新規事業の作り方：国内外の文献からの包括的考察

はじめに

現代社会は、技術革新、グローバル化、そして消費者の嗜好の多様化といった要因により、その姿を急速に変貌させています。このような環境下において、企業が持続的な成長を遂げ、競争優位性を確立するためには、既存の事業領域に固執するだけでなく、常に新しい価値を生み出す新規事業を創出していくことが不可欠となっています ¹。新規事業の立ち上げは、企業にとって新たな収益の柱を確立する機会となるだけでなく、既存の事業との相乗効果を生み出し、事業全体の安定性を高める可能性を秘めています ¹. さらに、社会が抱える課題に対して革新的な解決策を提供することで、社会全体の発展に貢献することも期待されています ²。本レポートでは、日本国内および海外の文献を幅広く調査し、新規事業の作り方に関する知見を包括的にまとめ、成功のための重要な要素、活用すべきフレームワークや手法について詳細に解説します。国内外の視点を取り入れることで、より多角的な理解を促し、新規事業の立ち上げを検討する企業や起業家にとって有益な情報を提供することを目指します。

国内外の文献に見る新規事業のステップとプロセス

日本の文献における新規事業立ち上げのステップ

日本の複数の文献を分析すると、新規事業の立ち上げは、多くの場合、段階的なプロセスとして捉えられています ²。これらの文献から共通して見られるステップを、初期、中期、後期の段階に分けて整理します。

初期段階：事業の理念・ビジョン策定と課題発見

新規事業の立ち上げは、まず企業の活動の根幹となる理念やビジョン、そして社会的な存在意義を明確にすることから始まります ⁴。これは、単に市場や顧客のニーズに応えるだけでなく、「なぜ自社がその事業を行うのか」という明確な軸を定める上で極めて重要です ³。この軸を持つことで、企業の強みを最大限に活かし、市場において独自のポジションを確立しやすくなります。企業理念や既存のビジネスとの整合性を考慮しながら、新規事業のコンセプトとビジョンを深く掘り下げることが求められます。

次に、自社や顧客が現在抱えている課題、あるいは社会全体に存在する未解決の課題を発見し、それを新規事業の出発点とします ²。ビジネスの本質は、これらの課題を解決することにあります ²。表面的なニーズだけでなく、顧客自身も認識していない潜在的なニーズ（顧客インサイト）を探ることが、革新的な事業を生み出す鍵となります ³。

具体的な事業アイデアの創出は、多様な視点を取り入れることで促進されます ³。例えば、社内でコンテスト形式でアイデアを募ることで、広範な提案を集め、熱意のある発案者を担当者に据えるといった方法も有効です ³。また、既存の事業で培ってきた強みや、企業が社会において果たすべき役割を改めて認識する中で、新たな事業の方向性が見えてくることもあります ²。

初期段階におけるもう一つの重要なステップは、新規事業の立ち上げと推進を担う中心人物、すなわち担当者を決定することです ³。早期に責任者を任命することで、プロジェクトに対するオーナーシップが明確になり、その後のプロセスを円滑に進めるための基盤が築かれます。

中期段階：市場調査と事業計画策定

事業アイデアが生まれたら、その実現可能性と市場での潜在性を評価するために、徹底的な市場調査と分析を行います ²。これには、ターゲットとなる市場の規模や成長性、顧客のニーズ、競合他社の動向、そして事業を取り巻く法規制や社会情勢など、多岐にわたる要素の調査が含まれます。インタビュー、アンケート、街頭調査など、様々な手法を用いて広範なデータを収集し、客観的かつ定量的な分析を行うことが重要です ³。

市場調査の結果を踏まえ、どのように価値を提供し、収益を上げるのかという具体的な事業モデルを検討します ³。マネタイズの方法、コスト構造、そして事業の持続可能性について詳細に検討する必要があります。

市場調査と事業モデルの検討を経て、事業の目標、戦略、実施スケジュール、必要なリソース、財務予測などを詳細に記述した事業計画を策定します ²。ビジネスロードマップ、リーンキャンバス、ロジックツリーといったフレームワークを活用することで、計画をより具体的に落とし込むことができます ³。

後期段階：事業の実行と検証、改善

策定した事業計画に基づき、実際に商品やサービスの開発を進めます ²。開発段階では、顧客のニーズを反映させるために、プロトタイプを作成し、早期に顧客からのフィードバックを得ることも有効です ⁵。

本格的な市場投入の前に、テストマーケティングを実施し、顧客からの反応や意見を収集します ²。この段階で得られたフィードバックは、商品やサービスの改善、マーケティング戦略の見直しに活用されます。顧客の声（VoC：Voice of Customer）を最大限に収集し、課題点を修正していくことが重要です ⁵。

テストマーケティングの結果を踏まえ、いよいよ事業展開を開始し、市場に商品やサービスを投入します ²。しかし、これで終わりではなく、事業の成果を継続的に検証し、顧客からのフィードバックに基づいて、商品、サービス、そしてマーケティング戦略を改善していくことが不可欠です ²。Plan（計画）→ Do（実行）→ Check（評価）→ Action（改善）のPDCAサイクルを回し続けることが、事業を成長させるための鍵となります ⁴。

また、新規事業は必ずしも成功するとは限りません。そのため、事業が軌道に乗らなかった場合の対応として、あらかじめ撤退基準を明確に設定しておくことも重要な検討事項です ⁵。例えば、「〇月末までに〇〇の売上を達成できない場合」や「〇〇のラインを下回った場合」など、具体的な基準を設けておくことで、早期に撤退の判断を下し、損失を最小限に抑えることができます。

海外の文献における新規事業開発プロセス

海外の文献では、新規事業開発は一般的にビジネスデベロップメントのプロセスとして捉えられ、体系的に整理されています ⁶。

初期段階：市場調査と分析、明確な目標設定

海外の文献では、新規事業開発の初期段階において、徹底的な市場調査と分析が特に重視されます ⁶。市場のトレンド、顧客のニーズ、競合企業の状況などを詳細に調査し、潜在的な成長機会を特定します。この段階では、SWOT分析（Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats）などのフレームワークを活用し、自社の内部環境と外部環境を客観的に評価することが一般的です ⁶。

市場調査の結果に基づき、ビジネスデベロップメントの具体的な目標を設定します ⁶。これらの目標は、収益目標、市場シェアの拡大、新規顧客の獲得、新しい製品やサービスの開発など、多岐にわたります。目標設定においては、具体的（Specific）、測定可能（Measurable）、達成可能（Achievable）、関連性がある（Relevant）、時間制約がある（Time-bound）というSMARTの原則に従うことが推奨されています ⁶。

中期段階：リードの創出と関係構築

明確な目標を設定した後、次のステップは潜在的な顧客、すなわちリードを創出し、その質を見極めることです ⁶。業界のデータベース、ネットワーキングイベントへの参加、既存顧客からの紹介、オンラインプラットフォームの活用など、様々な手法を用いてリードを獲得します。獲得したリードに対しては、事前に設定した基準に基づいて、その適合性や潜在的な価値を評価します。

質の高いリードに対しては、効果的なコミュニケーションを通じて関係を構築し、信頼と信用を築きます ⁶。ネットワーキングイベント、業界カンファレンス、パーソナライズされたメール、ソーシャルメディアでのインタラクションなどを活用し、関係を深めていきます。

関係が構築されたリードに対しては、そのニーズに合致するカスタマイズされたソリューションを開発し、提案します ⁶。提案においては、自社の製品やサービスの価値提案を明確に示し、競合他社に対する優位性を強調します。

後期段階：交渉と契約、継続的な評価

顧客が提案に合意したら、具体的な業務範囲、価格、納期などを明記した提案書を作成し、提出します ⁶。その後、顧客との間で条件交渉を行い、双方にとって合意できる契約内容を詰めていきます。契約締結にあたっては、法務部門などの関連部署と連携し、すべての条件が明確に合意されていることを確認します。

ビジネスデベロップメントの取り組みの効果を継続的に監視し、評価することも重要なステップです ⁶。売上、顧客獲得率、提案書の送付数、成約率など、事前に設定したKPI（Key Performance Indicators：重要業績評価指標）を定期的に分析し、目標達成度合いを評価します。顧客や社内の関係者からのフィードバックを収集し、改善点を見つけて戦略やプロセスを最適化します。市場の変化に迅速に対応し、常に最適な成果が得られるように、戦略を柔軟に調整していくことが求められます。

米国中小企業庁（SBA）のガイドでは、新規事業を始めるためのより具体的な10のステップが示されています ⁷。これには、市場調査の実施、事業計画書の作成、資金調達、事業所の選定、事業構造の選択、事業名の決定、事業の登録、連邦および州の納税者番号の取得、許認可の申請、事業用銀行口座の開設などが含まれます。これらのステップは、事業を合法的に設立し、運営するための実務的な側面を網羅しています。

国内外の文献における共通ステップの整理と統合

国内外の文献を比較検討すると、新規事業の立ち上げとビジネスデベロップメントのプロセスには、共通して認識されている重要なステップが存在することがわかります。

共通の初期段階として、まず明確なビジョンと目標を設定することが挙げられます。これは、事業の方向性を定め、関係者全体の認識を一致させるために不可欠です。次に、徹底的な市場調査と分析を行い、事業機会を見極めることが重要です。そして、市場の課題や顧客のニーズを発見し、それらを解決するための具体的な事業アイデアを創出する段階があります。

共通の中期段階では、事業計画を策定し、どのように価値を生み出し、収益を上げるのかというビジネスモデルを詳細に検討します。ターゲットとなる顧客を特定し、そのニーズを深く理解することもこの段階の重要な要素です。そして、顧客の課題を解決するための具体的なソリューションを開発し、提案する準備を行います。

共通の後期段階では、計画に基づいて事業を実行し、市場へと展開します。その後、事業の成果を検証し、顧客からのフィードバックや市場の反応に基づいて改善を重ね、継続的に評価していくことが求められます。

一方で、日本特有の強調点としては、事業の理念や自社の強みとの連携を重視する傾向が強く見られます。また、事業がうまくいかなかった場合に備えて、撤退基準を明確に設定することへの意識が高いことも特徴的です。さらに、新規事業の立ち上げを推進する担当者を初期段階で決定することの重要性も強調されています。

海外特有の強調点としては、詳細なデータ分析に基づいた市場調査を特に重視する点が挙げられます。また、潜在顧客（リード）の創出から関係構築、契約締結までのプロセスが明確に定義されていることが多いです。加えて、事業の法務面や財務面の手続き、そして新しい事業が組織文化に適合するかどうかといった適応性も重視する傾向が見られます。

新規事業成功のための重要な要素の比較分析

新規事業の成功には、様々な要素が複雑に絡み合っています。国内外の文献で共通して言及されている重要な要素について、比較分析を行います。

アイデア創出

日本の文献では、新規事業のアイデアは、顧客が抱える課題を起点として生まれることが多いとされています ⁵。また、アイデアを検討する際には、自社の既存の強みや、企業理念といった軸との関連性を考慮することが重要視されます ¹。社内コンテストのような形式でアイデアを募り、多様な提案を集める方法も有効であるとされています ³。

一方、海外の文献では、市場にまだ満たされていないニーズや、最新の技術革新の動向などを捉えた、より革新的なアイデアが求められる傾向があります ⁴。

両者を比較すると、共通して顧客の課題解決を重視する点は同じですが、日本の文献は既存事業とのシナジーや自社の理念との整合性をより重視する傾向が見られます。対照的に、海外の文献では、市場の潜在的な成長性や、アイデアの革新性がより強調される傾向があります。

市場調査と分析

国内外の文献ともに、新規事業の成功には徹底的な市場調査と分析が不可欠であるという認識は共通しています ²。日本の文献では、顧客のニーズを正確に把握すること、競合他社の動きを分析すること、そして市場全体の規模や成長性を評価することが重要視されています ²。市場調査の手法としては、インタビューやアンケートなどが挙げられています ³。

海外の文献では、より詳細な市場セグメンテーション、顧客の購買行動の分析、そして将来の市場トレンドの予測などが重視される傾向があります ⁶。高度な分析ツールやデータ活用に対する意識も高いと言えるでしょう。

ターゲット顧客の特定とニーズの検討

ターゲットとなる顧客を特定し、そのニーズを深く理解することは、新規事業の根幹をなす要素です。日本の文献では、顧客自身も自覚していない潜在的なニーズ、いわゆる顧客インサイトを掴むことの重要性が指摘されています ³。また、特定の課題に対する当事者意識が強い場合に陥りがちな独りよがりな判断を避け、客観的なデータに基づいて冷静に判断することが求められます ³。

海外の文献では、顧客の年齢、性別、収入といったデモグラフィック情報だけでなく、価値観やライフスタイルといった心理的特性、そして購買履歴やウェブサイトの閲覧履歴といった行動パターンなどを詳細に分析し、具体的な顧客像（ペルソナ）を作成するなどの手法が用いられます ⁸。

事業モデルの検討とマネタイズ

どれほど優れたアイデアであっても、企業として持続的に取り組むためには、明確な事業モデルとマネタイズの方法を確立する必要があります。日本の文献では、どのように収益を上げるのか、そして長期的に利益を確保できるのかという点が重視されます ³。

海外の文献では、ビジネスモデルキャンバスのようなフレームワークを活用し、提供する価値、顧客セグメント、収益の流れ、コスト構造、主要なパートナーなどを多角的に検討することが一般的です ³。

チーム組成と人材確保

新規事業を成功させるためには、適切な人材を集め、効果的なチームを組成することが不可欠です。日本の文献では、新規事業の立ち上げを主導する担当者を初期段階で決定することが特に重要視されています ³。また、事業に必要な役割を明確にし、それぞれの役割に適したスキルや経験を持つ人材をアサインすることが求められます ³。

海外の文献では、多様なスキルや経験を持つ人材で構成されたクロスファンクショナルなチームの重要性が強調されます ¹¹。異なる専門性を持つメンバーが協力し合うことで、多角的な視点から課題解決に取り組むことが可能になります。

資金調達戦略

新規事業の立ち上げには、多くの場合、多額の資金が必要となります。日本の文献では、自己資金に加えて、金融機関からの融資、ベンチャーキャピタルからの出資、そして国や地方自治体が提供する補助金や助成金を活用することが挙げられています ¹。補助金や助成金は、融資とは異なり、原則として返済の義務がないため、新規事業の初期段階における資金調達の負担を軽減する上で有効な手段となります ¹。

海外の文献では、事業の成長段階に応じて、シードラウンド、シリーズA、シリーズBといった段階的な資金調達戦略が一般的です ¹⁴。また、エンジェル投資家と呼ばれる個人投資家からの資金調達も重要な選択肢の一つです。

事業計画の策定

事業計画は、新規事業の羅針盤となるものです。日本の文献では、事業の概要、市場環境、競合企業の状況、自社の商品やサービスの強み、販売・マーケティング戦略、そして売上や利益の計画、資金調達の計画などを具体的なスケジュールに落とし込むことが求められます ²。

海外の文献では、事業の実現可能性を詳細に検討するフィージビリティスタディ（実現可能性調査）や、投資家に対して事業の魅力を伝えるための詳細な事業計画書の作成が重視されます ⁷。

テストマーケティングとフィードバック

市場に本格的に参入する前に、テストマーケティングを実施し、顧客からのフィードバックを得ることは、リスクを低減し、成功の可能性を高める上で非常に重要です。日本の文献でも、テストマーケティングを通じて顧客の声を最大限に収集し、課題点を修正していくことの重要性が強調されています ²。

海外の文献、特にリーンスタートアップの考え方では、MVP（Minimum Viable Product：実用最小限の製品）と呼ばれる、必要最低限の機能を備えた製品を早期に市場に投入し、顧客からのフィードバックを迅速に収集し、改善を繰り返すというアプローチが強く推奨されています ¹⁴。

事業展開と成長戦略

新規事業を立ち上げた後も、継続的な成長を目指すための戦略が必要です。日本の文献では、新規市場の開拓、新しい製品やサービスの開発、既存の事業とは異なる分野への多角化、そして既存事業からの転換といった戦略が、企業の状況に応じて提示されています ²。また、自社だけでなく、他の企業と協力して事業を進める共創の視点も重要視されています ¹。

海外の文献では、戦略的なアライアンスやパートナーシップの形成 ⁶、そしてより広範な市場、例えばグローバル市場への展開などが視野に入れられることが多いです。

撤退基準の設定

新規事業は、必ずしも成功するとは限りません。そのため、事前に事業の継続を断念する基準を設けておくことは、損失を最小限に抑えるために重要です。日本の文献では、「〇月末までに〇〇の売上を達成できなかった場合」や「〇〇のラインを下回った場合」など、具体的な数値目標や期限を設定し、客観的に撤退の判断を下せるように準備しておくことの重要性が強調されています ⁵。海外の文献では、明示的な言及は少ないものの、リスク管理の一環として同様の考え方が存在すると考えられます。

新規事業に関する主要なフレームワークとモデル

新規事業の構想から実行、そして成長に至るまでの各段階において、様々なフレームワークやモデルを活用することで、より効果的に事業を進めることができます。

SWOT分析は、企業の内部環境の強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）、そして外部環境の機会（Opportunities）と脅威（Threats）を分析するためのフレームワークです。新規事業の立ち上げにおいては、自社の強みを活かせる市場機会を見つけ、弱みを克服し、潜在的な脅威に対応するための戦略を立てる上で役立ちます。

ビジネスモデルキャンバスは、事業の全体像を9つの要素（顧客セグメント、価値提案、チャネル、顧客との関係、収益の流れ、キーアクティビティ、キーリソース、キーパートナー、コスト構造）で可視化するフレームワークです。新規事業のアイデアを具体化し、収益性と持続可能性の高いビジネスモデルを構築するために活用されます。

バックキャスティングは、まず将来のあるべき姿（ビジョン）を設定し、そこから逆算して現在取り組むべき行動を特定する手法です ⁴。長期的な視点で新規事業の目標を設定し、実現に向けた具体的なステップを考える際に有効です。

**MVV（Mission, Vision, Value）**は、企業の使命（Mission）、将来像（Vision）、そして価値観（Value）を明確にするものです ⁴。新規事業の根幹となる考え方を定義し、組織全体の共通認識を形成する上で重要な役割を果たします。

これらのフレームワークやモデルは、新規事業の各側面を構造的に捉え、戦略的な意思決定を支援するための強力なツールとなります。

新規事業でよく用いられる手法

近年、新規事業の立ち上げにおいて、従来の手法とは異なる新しいアプローチが注目を集めています。その代表的なものが、リーンスタートアップとアジャイル開発です。

リーンスタートアップは、不確実性の高い状況下で新しい製品やサービスを開発するための科学的なアプローチです ¹⁴。その核となるのは、Build-Measure-Learnサイクルです ¹⁴。まず、顧客のニーズに関する仮説を検証するために、必要最低限の機能を持つ製品やサービス（MVP：Minimum Viable Product）を迅速に開発（Build）します ¹⁴。次に、市場にMVPを投入し、顧客の反応や利用状況を測定（Measure）します ¹⁴。そして、測定結果を分析し、仮説の検証や製品・サービスの改善に必要な学び（Learn）を得ます ¹⁴。このサイクルを高速で繰り返すことで、市場のニーズに合致した製品やサービスを効率的に開発することができます。リーンスタートアップでは、**検証された学習（Validated Learning）**を重視し、主観的な意見や推測ではなく、実際のデータに基づいて意思決定を行うことが強調されます ¹⁴。

アジャイル開発は、主にソフトウェア開発の分野で用いられる、柔軟で反復的な開発手法です ¹¹。プロジェクトを短い期間（スプリント）に分割し、各スプリントごとに機能の実装とテストを繰り返します ¹¹。開発の各段階で顧客や関係者からのフィードバックを取り入れ、柔軟に仕様変更に対応できるのが特徴です ¹¹。アジャイル開発は、変化の激しい市場環境において、迅速に製品やサービスをリリースし、顧客のニーズに合わせて改善を重ねていく上で有効な手法です。顧客との密な連携を重視し、透明性の高い開発プロセスを実現します ¹¹。

日本におけるアントレプレナーシップ

日本におけるアントレプレナーシップ、すなわち起業家精神は、近年、経済成長のエンジンとしてその重要性が再認識されています ²³。アントレプレナーシップは、単に新しい会社を設立することだけを意味するのではなく、変化を恐れず、新しい価値を生み出すための思考や行動様式を指します ²³。

しかしながら、国際的な比較で見ると、日本の起業率やアントレプレナーシップの素養を持つ人材の割合は、他国に比べて低いという指摘があります ²³。その要因の一つとして、初等・中等教育におけるアントレプレナーシップ教育の不足が挙げられています ²³。

このような状況を改善するため、文部科学省をはじめとする関係省庁や教育機関では、アントレプレナーシップ教育の推進に力を入れています ²⁴。アントレプレナーシップ教育は、課題発見能力、創造力、リーダーシップ、チームワーク力、コミュニケーション能力など、社会で活躍するために必要な幅広い能力を育成することを目的としています ²³。

日本型アントレプレナーシップ教育においては、海外の教育方法をそのまま取り入れるのではなく、日本社会の同質性の高さや、失敗を恐れる傾向といった特性を踏まえ、日本人に合った教育のあり方が模索されています ²⁴。具体的には、失敗への恐怖心を取り除くこと、失敗から学び再起するスタンスを養うこと、そして、自分の専門分野以外の人と積極的に関わり、協働する力を養うことが重視されています ²⁴。

経済産業省と文部科学省は、全国でアントレプレナーシップ教育を効果的・効率的に実施するための環境構築を目的として、「Japan Entrepreneurship Alliance」を発足させるなど、国を挙げてアントレプレナーシップの推進に取り組んでいます ²⁷。

まとめと今後の提言

本レポートでは、国内外の文献に基づき、新規事業の作り方について包括的に考察してきました。その結果、新規事業の創造には、明確なビジョン、徹底的な市場調査、顧客ニーズの深い理解、効果的な事業モデル、適切なチーム組成、そして柔軟な実行と継続的な改善が不可欠であることが改めて確認されました。リーンスタートアップやアジャイル開発といった新しい手法は、不確実性の高い現代において、新規事業の成功率を高めるための有効なアプローチを提供します。

日本においては、アントレプレナーシップ教育の重要性が高まっており、次世代の起業家精神を育むための取り組みが活発化しています。しかし、国際的に見るとまだ課題も多く、社会全体で起業家精神を醸成するためのさらなる努力が求められます。

今後の提言として、企業が新規事業を成功させるためには、以下の点を重視すべきです。

• 明確な目的意識を持つこと： なぜその事業を行うのかという根本的な問いに向き合い、企業の理念や強みと結びついたビジョンを描くことが重要です。
• 市場と顧客への深い洞察： 国内外の最新情報を収集し、徹底的な市場調査と顧客ニーズの理解に努めることで、真に価値のある事業機会を発掘できます。
• 柔軟なアプローチの採用： リーンスタートアップやアジャイル開発といった、変化に迅速に対応できる柔軟な手法を取り入れ、小さな失敗を繰り返しながら改善を進めることが有効です。
• 多様な人材によるチーム： 様々なスキルや経験を持つ人材を集め、オープンなコミュニケーションと協力体制を築くことで、多角的な視点から課題解決に取り組むことができます。
• 挑戦を奨励する文化： 失敗を恐れずに新しいことに挑戦する文化を醸成し、たとえ失敗してもそこから学び、成長する姿勢を持つことが重要です。
• 社会全体でのアントレプレナーシップ支援： 日本社会全体でアントレプレナーシップ教育を推進し、起業家精神を持つ人材を育成するための環境整備が求められます。

これらの提言を踏まえ、企業が積極的に新規事業の創造に取り組むことで、持続的な成長と社会への貢献を実現できると考えられます。

引用文献

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3. 新規事業の立ち上げを成功させる！7つの進め方のプロセスや必要な …, 3月 27, 2025にアクセス、 https://tayori.com/blog/new-business-launch/
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27. Japan Entrepreneurship Allianceの発足を宣言します … – 中小企業庁, 3月 27, 2025にアクセス、 https://www.chusho.meti.go.jp/keiei/kyouiku/2025/20250311.html

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