はじめに
今日のビジネス環境において、企業の成長と目標達成に不可欠なのが、KPI（重要業績評価指標）とOKR（目標と主要な結果）という二つのフレームワークです。KPIは、ビジネスのパフォーマンスを定量的に測定し、目標達成に向けた進捗状況を把握するために用いられます。一方、OKRは、組織全体の目標設定と進捗管理を効率的に行うための目標管理フレームワークです。本稿では、これらの重要な概念について、その定義、ビジネスにおける重要性、主な違い、導入方法、効果的な設定の要素、運用上の注意点、さまざまな業界での活用事例、そしてKPIとOKRを組み合わせて活用する方法について詳しく解説します。組織のパフォーマンス向上と戦略目標の達成を目指すビジネスプロフェッショナルやマネージャーにとって、本稿が有益な情報源となることを願っています。
KPI（重要業績評価指標）とは
定義とビジネスにおける重要性
KPI（Key Performance Indicator）は、特定の目標に対するパフォーマンスを一定期間にわたって定量的に測定する指標です。KPIは、チームが目指すべき目標、進捗状況を測るためのマイルストーン、そして組織全体の意思決定を改善するための洞察を提供します。財務や人事からマーケティングや営業まで、主要業績評価指標はビジネスのあらゆる領域が戦略レベルで前進するのに役立ちます。KPIは、ビジネスが目標や目的を達成しているかどうかを判断し、そうでない場合にはどのような変更が必要かを特定するのに役立ちます。KPIには、年間収益成長率や月間利益率などの財務指標、顧客満足度や従業員離職率などの非財務指標、さらには年間特許出願数のような無形指標も含まれます。KPIを長期的に分析することで、戦略の効果を測定し、将来の成長機会に向けてより良い計画を立てるための根拠を得ることができます。
KPIは、戦略的および業務上の改善に焦点を当て、意思決定のための分析的基盤を提供し、最も重要なことに注意を向けるのに役立ちます。KPIを用いた管理には、目標設定（望ましいパフォーマンスレベル）と、それらの目標に対する進捗状況の追跡が含まれます。効果的なKPIは、目標達成に向けた進捗状況の客観的な証拠を提供し、より良い意思決定を支援するために測定されるべきものを測定し、時間の経過に伴うパフォーマンスの変化を評価するための比較を提供します。KPIは、効率、有効性、品質、適時性、ガバナンス、コンプライアンス、行動、経済、プロジェクトパフォーマンス、人員パフォーマンス、またはリソースの利用状況を追跡できます。
KPIは、戦略的目標に対する進捗状況を測定するための指標として機能し、利害関係者が進捗状況を評価し、戦略を導き、ビジネス成果を推進するのに役立ちます。KPIは、戦略目標に向けた進捗状況を追跡し、明確さを促進し、組織全体のあらゆる階層にわたる連携を促進する、測定可能なベンチマークとして機能するため、企業にとって非常に重要です。KPIを導入することで、企業は目標を設定し、目標達成のための戦略を考案し、その過程でパフォーマンスを評価できます。KPIは、現在のパフォーマンスと比較するための価値を提供し、目標を達成しているかどうかを明確に示します。
OKR（目標と主要な結果）とは
定義とKPIとの関連性
OKR（Objectives and Key Results）は、野心的な目標（Objectives）を設定し、それらの目標への進捗状況を測定するための測定可能な成果（Key Results）を定義することを中心とした目標管理手法です。Objectivesは、達成したいことの定性的な記述であり、高レベルで、インスピレーションを与え、意欲的なものです。Key Resultsは、目標がどれだけ効果的に達成されているかを定量的に示す指標であり、通常、1つのObjectiveに対して2〜5つのKRが定義されます。OKRは、測定可能な目標を中心とした連携とエンゲージメントを促進するために広く使用されています。
OKRは、組織が何を達成する必要があるのか、そしてどのようにそれを達成するのかを表現します。Objectivesは成果であり、Key Resultsは定量的な成果を測定する成果ベースの結果、または取り組み、プロジェクト、イニシアチブの成功を測定する努力ベースの結果のいずれかになります。OKRは、野心的で測定可能、かつ期限付きの目標を設定、追跡、更新するのに役立ちます。KPIは、より広範な方法論、たとえばOKRなどへの入り口としてよく使用されます。OKRは、チーム内の野心的な目標設定、エンゲージメント、および連携を促進する一方、KPIは、パフォーマンスを正確にレビューするために必要な、レーザーのように焦点を絞った指標を提供します。
OKRはKPIを置き換えるものではありませんが、チームがKPIを達成するのに役立ちます。OKRは、最優先事項に方向性、目的、およびコンテキストを追加します。KPIは多くの場合、「定常状態」を監視しますが、OKRは結果、つまりKPIに対するアクションの結果を記述します。OKRは、結果を組織の使命に結び付けることで、KPIよりも戦略的な目的を果たします。OKRは、通常のKPIよりも、その重要性についてより多くを伝えることで、最初は手の届かないように思える結果をチームが目指すように促すこともできます。OKRは「魂のあるKPI」と言えます。なぜなら、OKRは指標に方向性と目的を追加するからです。OKRはしばしばオーナーシップを促し、それが卓越した運営を推進します。OKRは、ミッションクリティカルな目標と戦略を達成するための構成要素であり、より大きなプロセスである「OKR方法論」の一部です。KPIは、主要な領域のパフォーマンスを理解するために使用される特定の指標であり、情報に基づいた意思決定を支援します。OKRは戦略的フレームワークであり、KPIはそのフレームワーク内に存在する指標です。OKRは目標指向でプロジェクト主導型であり、特定の将来の状態の達成に焦点を当てているのに対し、KPIは既存の基準または目標に対する継続的なパフォーマンスの測定に重点を置く傾向があります。
KPIとOKRの主な違い
目的、期間、焦点など
KPIとOKRはどちらもパフォーマンスを測定するために使用されますが、目的、期間、焦点が異なります。OKRは、影響力のある成果に向けてチームを導く野心的で測定可能な目標を設定することに重点を置いた、将来志向で結果志向のマインドセットを育みます。一方、KPIは過去のパフォーマンスを定量化し、既存のプロセスを監視することに重点を置き、情報に基づいた意思決定のための回顧的な洞察を提供します。OKRは野心的な目標を設定し、明確で測定可能な結果を定義して、それらの目標への進捗状況を追跡することに重点を置いています。KPIは、主要な領域のパフォーマンスを理解するために使用される特定の指標であり、情報に基づいた意思決定を支援します。
最も簡単な説明は、OKRは組織が何を達成する必要があるのか、そしてどのようにそれを達成するのかを表現するのに対し、KPIは計画の最も重要な測定基準における成功とチームのパフォーマンスをどのように測定するのかを概説するということです。OKRは戦略計画とアクションを構築するためのフレームワークであり、KPIはそのフレームワークの測定を概説します。OKRは、野心的な目標を設定し、積極的なKPIを達成するための創造性とリスクテイクを奨励するのに特に効果的です。OKRは、調整、野心的な目標設定、エンゲージメント、および透明性を促進する一方、KPIの主な目的は、全体的なビジネスまたはその活動（プロジェクト、プログラム、製品など）の成功を評価することです。OKRは、完全に確立された管理方法論として、多面的な目標設定へのアプローチを採用しているため、その範囲はKPIよりも広いです。KPIと比較して、OKRは構築可能であり、協調的でサポート的なOKRを相互にリンクさせます。逆に、KPIは同じレベルで確立される傾向があり、すべてが同じ優先度で認識されます。静的なパフォーマンス指標であるKPIとは異なり、OKRは可鍛性があるように設計されています。リアルタイムの調査結果に合わせて、OKRを破棄、更新、および更新します。そのため、組織の優先順位と一致していることを保証するために継続的にレビューされます。OKRは通常、四半期サイクル（ビジネス、チーム、および従業員のケイデンスによって異なります）を持つのに対し、KPIは、より長い期間にわたってより大きなビジネス領域を追跡する、高レベルのものです。
KPIは多くの場合、「定常状態」を監視しますが、OKRは結果、つまりKPIに対するアクションの結果を記述します。KPIは現在どのように機能しているかを伝え、OKRは「ここまで、この速さで」到達することがなぜ重要なのかを伝えます。KPIは単なる指標であり、プロセスやシステムではありません。KPIのグループが必ずしも戦略の達成につながるとは限りません。一方、OKRは、ミッションクリティカルな目標と戦略を達成するための構成要素です。OKRは、「OKR方法論」と呼ばれるより大きなプロセスの一部です。OKRは野心的です（目標を簡単に達成できる場合は、十分に野心的ではありませんでした）。OKRは通常、1人の個人の権限内であり、KPIはチームまたは組織の努力が必要です。
| 特徴 | KPI（重要業績評価指標） | OKR（目標と主要な結果） |
| 目的 | 成功の評価、パフォーマンスの監視 | 野心的な目標の設定、成果の推進、連携の促進 |
| 期間 | 毎日、毎週、毎月、毎年 | 四半期、毎年 |
| 焦点 | 目標に対する継続的なパフォーマンスの測定 | 特定の将来の状態の達成、野心的な目標 |
| 性質 | 指標、現在の状態を示す | 戦略的フレームワーク、目標指向 |
| 範囲 | フレームワーク内の特定の測定基準 | より広範な管理方法論 |
| 定量化可能か | はい | 目標（定性的）、主要な結果（定量的） |
| 野心 | 維持または改善のための目標となる可能性がある | 通常は野心的、「ほぼ不可能」 |
| 所有権 | 多くの場合、チームまたは組織全体 | 個人、チーム、または組織全体の場合がある |
企業がKPIを導入する際の具体的な手順やステップ
企業がKPIを導入する際には、段階的なアプローチが効果的です。まず、関連性の高いKPIを特定します。これには、ビジネスの具体的な目標（サービス業であれば顧客満足度、サービス効率、財務実績など）との整合性が重要です。さまざまな部門のチームメンバーを巻き込み、どのKPIが最も適切で達成可能かについての洞察を得ることも不可欠です。測定したいビジネスパフォーマンスの領域（財務実績、事業成長、安全衛生管理、顧客満足度、従業員定着率など）を明確にします。既存のデータ収集プロセスを見直し、測定可能なデータを特定します。ビジネスモデルキャンバスを作成してKPIのコンテキストを確立し、短期的および長期的な目標（この段階では定性的）を特定します。個人およびチームとしてKPIをブレインストーミングします。最初に、ビジネス目標を定義します。
次に、明確な目標を設定します。業界標準を調査したり、過去の業績を分析して、各KPIに対して現実的かつ挑戦的な目標を設定します。各KPIの成功を明確に定義します。パフォーマンスを測定するための目標を設定します（具体的な目標とタイムラインを含む）。現在のパフォーマンスのスナップショットを取得し、測定の開始点とし、全体的な目標をより小さな目標に分解できるようにします。この目標を達成するのに役立つ活動を特定します。答えが「いいえ」の場合は、遅行指標を選択します。「はい」の場合は、先行指標を選択します。各KPIがSMARTフレームワーク（Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Timely）を満たしていることを確認します。
データ収集方法を開発します。CRMシステム、財務ソフトウェア、分析ツールなどの自動化ツールを使用してデータを収集します。NPS（ネットプロモータースコア）やCSAT（顧客満足度）などの指標には、顧客調査ツールを使用します。定性的なKPIには手動での追跡が必要になる場合があるため、データ収集の方法と時期に関する明確なガイドラインを設けます。KPIの構成要素（測定基準、データソース、頻度、目標）を明確にします。
KPIを日常業務に統合します。KPIの重要性と、従業員の仕事がこれらの指標にどのように貢献するかについてチームを教育します。顧客フィードバックメカニズムをサービス提供に統合するなど、KPIの追跡を日常業務に組み込みます。
KPIのパフォーマンスを定期的にレビューおよび分析します。KPIのパフォーマンスをレビューするために定期的な会議を実施します（KPIに応じて、毎週、毎月、または四半期ごと）。トレンド、パターン、および改善が必要な領域を特定するためにデータを分析します。定義された目標と現在のパフォーマンスを比較します。過去の期間におけるパフォーマンスの変化をレビューします。各KPIレビュー間の適切な間隔を設定します。時間の経過に伴うKPIを分析して傾向を把握します。
KPI分析から得られた洞察を使用して、戦略を調整します。たとえば、平均解決時間が長い場合は、サービスプロセスを合理化する必要があるかもしれません。KPIのパフォーマンスに基づいて戦略を継続的に改善します。これは、ビジネス環境の変化に適応するための継続的なプロセスである必要があります。戦術とKPIを結び付けます。データが時間の経過とともにどのように変化しているかを知っているだけでなく、その変化の要因も理解します。活動と結果を一致させることで、組織の健全性を測定するだけでなく、どのステップが適切な結果を生み出すかを予測できます。
結果とフィードバックを伝えます。KPIの結果をチームや利害関係者と定期的に共有します（透明性）。従業員がKPIとその実装に関連する洞察を提供したり、懸念を表明したりできるフィードバックループを作成します。
テクノロジーを最大限に活用します。KPIのリアルタイム監視用のダッシュボードツールを実装します。これにより、パフォーマンスを一目で追跡できます。シームレスなデータフローと分析のために、KPI追跡ツールが他のビジネスシステムと十分に統合されていることを確認します。すべてのイニシアチブの状況をリアルタイムで把握できるようにします。
文脈と目標を確立します。ビジネス目標を優先順位付けし、KPIの誰が、何を、なぜ、どのように、いつ行うのかを理解します。短期的および長期的な目標（この段階では定性的）を特定します。個人およびチームとしてKPIをブレインストーミングします。
SMART基準を確保します。各KPIがSMARTフレームワーク（Specific、Measurable、Attainable、Realistic、Timely）を満たしていることを確認します。
効果的なKPIを設定するための重要な要素や考慮事項
効果的なKPIを設定するには、いくつかの重要な要素と考慮事項があります。まず、KPIの数を決定します。焦点を絞り、多くの方向に気を取られないように、各目標に対して3つ以下のKPIを設定する必要があります。KPIの構成要素（測定基準、データソース、頻度、目標）を明確にします。KPIを明確にする方法として、多くの企業がSMART基準（Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time-bound）を使用しています。長期的な目標を達成するための補完的な短期KPIを設定します。
KPIは、ビジネス目標に直接関連するものを選択します。たとえば、ビジネスが収益の増加を目指している場合、選択したKPIは収益の創出を中心としたものになります。KPIは、パフォーマンスの測定方法であるだけでなく、コミュニケーションの形式でもあります。効果を発揮するためには、より広範なビジネスのコンテキスト内で機能する必要があります。そのため、KPIを決定する際には、他のチームからのインプットを得て、ビジネス全体レベルで行うことが非常に重要です。企業の成長段階を考慮します。たとえば、スタートアップ企業は大きな成長目標を持つため、KPIはビジネス全体の成長に関連するものになります。確立された大企業は、多くの場合、既存顧客の維持とコスト管理に重点を置くため、KPIはそれを反映したものになります。過去の業績を示す遅行指標と、将来の業績を示す先行指標の両方を含めるようにします。どちらか一方が他方より優れているわけではありません。指標とKPIと同様に、両者は連携して、進捗状況の堅牢な全体像を提供します。虚栄の指標は避けます。虚栄の指標とは、チームや部門の見栄えを良くするために設計されたKPIまたは指標であり、簡単に誇張でき、実際の状況に関する真の洞察を提供しません。
完全に定量的であること（客観的、測定可能、検証可能）。実行可能であること（個人が自分のコントロール内の行動を通じて影響を与えることができる）。理解しやすいこと（簡単に説明できる）。既存のデータシステムから繰り返し簡単に取得できること。優先順位が付けられていること（個人あたり4〜5個以下のKPI）。包括的であること（チームまたは個人の責任の80％以上をまとめて記述する）。同僚と重複しないこと（明確な責任のために）。KPI標準を使用します。現在のパフォーマンスを評価します。競合他社を調べます（ベンチマーキング）。短期および長期の目標を定義します。すべてを要約し、再確認します。一貫性を確保し、改善が持続しているかどうかを確認します。現実的で達成可能な目標を設定します。
KPI運用における一般的な注意点や陥りやすい落とし穴
KPIの導入と運用には、いくつかの一般的な注意点と陥りやすい落とし穴があります。KPIを戦略に結び付けないこと（無関係なデータに時間とお金を浪費する）。測定しやすいものすべてを測定すること（関連性に関係なく）。あらゆるものを測定すること（情報が多すぎることは、少なすぎることと同じくらい役に立たない）。他の皆と同じ測定基準を収集すること（独自の戦略を考慮せずに）。戦略的なKPIを他のデータと分離しないこと（重要なものが無関係な情報の海に埋もれてしまう）。インセンティブにKPIを直接結び付けること（意図しない結果と操作につながる）。KPIの選択に経営幹部を関与させないこと（オーナーシップと使用の欠如）。洞察を得るためにKPIを分析しないこと（データが意思決定に使用されない）。KPIに挑戦し、更新しないこと（時間とともに無関係になる）。KPIに基づいて行動しないこと（洞察が使用されない場合、努力が無駄になる）。
KPIを過剰に設定すること（焦点が薄れ、混乱を招く）。質より量を測定すること（誤解を招く洞察）。データの正確性と一貫性を無視すること（有効性を損ない、誤った意思決定につながる）。非現実的な目標を設定すること（チームの意欲を低下させる）。データの品質と正確性の問題。間違ったKPIを選択すること。達成可能な目標設定の課題。データの統合と管理の難しさ（データサイロ）。コミュニケーションと連携の問題。パフォーマンスではなく活動を測定するパフォーマンス指標（役に立たないデータ）。長期的な目標を犠牲にして短期的な目標に焦点を当てること。成果指標の理解不足。品質指標と比較して財務指標が多すぎること（偏ったパフォーマンス）。測定されたパフォーマンスを向上させるためのデータの操作（逆インセンティブ）。必要ではなく興味深い可能性があるという理由でデータを指定する危険性。最も価値のあるものよりも測定しやすい仕事のプロセスを測定するリスク。関連する利害関係者グループにPIをターゲティングしないこと。同類を比較しないこと。ユーザーのニーズを理解しないこと。内部および外部の変更に対応してシステムを改訂しないこと。製品KPIがないこと。間違った製品KPI。利害関係者または上司がKPIを指示すること。虚栄の指標。偏ったデータ分析。データの崇拝。
さまざまな業界や企業におけるKPIの具体的な活用事例
さまざまな業界や企業でKPIが活用されています。製造業では、スループット、サイクルタイム、需要予測、在庫回転率、生産達成率、キャッシュコンバージョンサイクルタイム、回避コスト、段取り替え時間、タクトタイム、生産量、ダウンタイム、納期遵守率、労働災害発生率、従業員離職率、不適合イベント数、顧客返品数、材料を除く単位あたり総製造コスト、売上高に占める製造コストの割合、単位あたりエネルギーコストなどがKPIとして用いられます。
営業部門では、新規インバウンドリード数、リード応答時間、リード転換率、新規見込み客数、パイプライン総額、リードから商談への転換率、商談から受注への転換率、平均注文額、平均販売サイクルタイム、売上目標達成率、製品別またはサービス別売上高、収益成長率、契約締結数、新規契約価値、成約率などがKPIとして追跡されます。
マーケティング部門では、マーケティング適格リード（MQL）、営業適格リード（SQL）、リードあたりのコスト、新規顧客数、顧客獲得単価、アップセルおよびクロスセル率、コンバージョン率（特定目標別）、ソーシャルプログラムROI（プラットフォーム別）、オーガニックトラフィックおよびリード数、広告費用対効果（ROAS）、平均注文額、ウェブサイトトラフィック、エンゲージメント率、ランディングページコンバージョン率などがKPIとして測定されます。
顧客サービス部門では、問題数（種類別）、初回応答時間（FRT）、初回コンタクト解決率、平均応答時間、平均解決時間、顧客努力指標（CES）、顧客維持率、サポートコスト/収益比率、ナレッジベース記事数、従業員エンゲージメント、顧客満足度、ネットプロモータースコア（NPS）、顧客サービス応答時間、市場シェアなどがKPIとして用いられます。
財務部門では、売上総利益率、営業利益率、純利益率、営業費用比率、運転資本比率、キャッシュコンバージョンサイクル、買掛金回転率、売掛金回転率、予算差異、人件費比率、総資産利益率（ROA）、流動比率、負債資本比率、運転資本、EBITDA、予算差異、収益回収率、負債比率、補助金利用率などがKPIとして監視されます。
人事部門では、従業員満足度、残業時間、研修費用、人材満足度、従業員離職率、欠勤率、研修率、アウトソーシングROI、後継者育成率、未解決の苦情件数、昇進率、生産性までの時間、後継者ギャップ率、従業員の構成、異動、管理職の質、人事効果、研修ROI、報酬KPI、退職率、採用率、採用までの時間、多様性採用率、採用ファネル指標、人材輸出入比率、自発的離職率、定着率、採用単価、退職予測などがKPIとして用いられます。
情報技術部門では、プロジェクトの納期遵守率、マイルストーンの納期遵守率、プロジェクト完了までの見積もり、スケジュール調整、計画対実績時間、リソース稼働率、予算差異、予算反復、計画価値、ネットプロモータースコア（NPS）、エラー数、顧客からの苦情、変更要求、請求可能稼働率、投資収益率（ROI）、平均修復時間、稼働率、サーバーダウンタイム、セキュリティ関連のダウンタイム、総プロジェクト数、予算内プロジェクト数、重大なバグ数、エンドユーザーあたりのITサポート従業員数、収益に対するITコスト、ITチーム離職率、総チケット数対オープンチケット数、予算内プロジェクト完了数、サーバーダウンタイムなどがKPIとして追跡されます。
ソーシャルメディア部門では、ソーシャルシェアオブボイス（SSoV）、総リーチ数、総インプレッション数、フォロワー数、ファン数、または登録者数、オーディエンス増加率、シェア率（共有またはリツイート）、インタレスト率（いいね、リアクション、お気に入り）、応答率（コメント、返信）、主要投稿またはハッシュタグのリーチ数、リンククリック数などがKPIとして測定されます。
地方自治体では、犯罪発生率、緊急対応時間、火災発生率、交通事故発生率、予算差異、歳入徴収率、債務比率、補助金利用率、予防接種率、病院再入院率、大気質指数、医療アクセス、道路状況指数、水質コンプライアンス、廃棄物管理効率、インフラプロジェクト完了率、手頃な価格の住宅の利用可能性、失業率、社会福祉プログラム参加、図書館利用、エネルギー消費、緑地利用可能性、再生可能エネルギー利用率、二酸化炭素排出量などがKPIとして用いられます。
宿泊および飲食サービス業では、売上原価、オンラインレビュー数、従業員一人当たりの時間あたり売上高、一人当たりの平均収益、テーブルあたりの平均収益、一人当たりの苦情数、注文あたりの苦情数、一人当たりの人件費、テーブルあたりの人件費、テーブル回転数、テーブルあたりの利益、稼働率などがKPIとして使用されます。
管理およびサポート、廃棄物管理および修復サービス業では、再利用/リサイクルされた材料の割合、汚染指標（大気、排水、固形廃棄物への排出）、再生可能エネルギー消費量、顧客満足度、収集および処分量、コンプライアンス、安全性、施設あたりの化学物質排出率、水質ライセンス条件の遵守、負荷あたりのコスト、解体回収指数および新規建設回収指数、排出効率、エネルギー指標、施設飽和率、総廃棄物に対する有害物質の割合、サンプル失敗率、埋め立ておよびその他の処分オプションから転用された総廃棄物の割合、オフサイトでリサイクルされた廃棄物の割合、ライセンス条件を満たす廃水処理施設の割合、オフサイトで再利用された廃棄物の割合、オンサイトで再利用された廃棄物の割合、分別率、資源効率のサイトレベル指標、表面流出効率、材料価値による総リサイクル含有量、輸送時間効率、車道またはパイプラインの長さあたりの廃棄物コスト、プロジェクトあたりの廃棄物コスト（割合）、プロジェクトフットプリントあたりの廃棄物コスト、平方メートルあたりの廃棄物コスト、プロジェクトあたりの廃棄物発生量（トン数）、平方メートルあたりの廃棄物発生量（トン数）、プロジェクトあたりの廃棄物発生量（容積）、平方メートルあたりの廃棄物発生量（容積）、廃水排出量、大気への排出（酸性雨、粉塵、温室効果ガス、金属排出、オゾン層破壊物質、揮発性有機化合物）、水への排出（栄養素、金属排出）、土地への排出（酸、金属排出、農薬、放射性廃棄物、廃棄物）などがKPIとして測定されます。
農業、林業、漁業、狩猟業では、年間収穫回数、山火事発生件数、維持された天然資源の割合、21日齢の子豚の体重、植樹数対実際の植樹数（割合）、平方マイルあたりの二酸化炭素排出量、山火事あたりのコスト、単位あたりコスト、顧客満足度（CSAT）、国内需要対供給、平方マイルあたりの粉塵、機器稼働率、施設の稼働率、施設のレート、輸出率、輸入率、時間の経過に伴う苦情件数の増減、時間の経過に伴う狩猟申請数の増減、業界の雇用源と離職率、業界の粗生産高、業界の収益、労働効率、山火事による地滑り、山火事発生件数、釣り許可証の増加率、魚の個体数の増減（生態学的影響に関連）、通知後x時間以内の危険の最小化率、出生あたりの生存率（各動物グループごと）、アクセスされた天然資源の割合、維持された天然資源の割合、不良品の割合、持続可能性、総賃金、離乳あたりの子豚数、出生時の子豚の体重、1エーカーあたりの収量などがKPIとして用いられます。
芸術、娯楽、レクリエーション業では、シーズンチケットの平均価格、制作時間あたりのコスト、稼働率、提出されたアルバムに対する出版されたアルバムの割合、出席率、放送時間あたりのコスト、公演夜あたりのコスト、視聴者/リスナーあたりのコスト、顧客満足度、総収益に対する寄付の割合、時間の経過に伴う寄付の増減、雇用者の満足度、雇用率、提出された作品に対するギャラリー展示の割合、卒業率、年間公演夜数の増減、市場シェア、純余剰金の割合、年間幼稚園から12年生までの学校ツアー数、ジャンル別放送時間の割合、国内コンテンツの割合（放送組織）、総支出に対する間接費の割合、利益率、アマチュア対プロのパフォーマーの比率、収益、チケットあたりの収益、座席効率、ソーシャルメディアエンゲージメント、特別/ゲスト出演コスト対収益、テレビ番組の視聴率、利用率（録音スタジオ、コンサートホール、アートスタジオ）、各媒体の視聴者/リスナー数（総人口に対する割合）、ウェブサイトトラフィック、受賞数、年間ギャラリー展示数、年間公の場への登場回数、出版された録音数、著名な賞の数、参加したコンテストに対する受賞したコンテストの割合、ソーシャルメディアエンゲージメントなどがKPIとして測定されます。
建設業では、事故件数、プロジェクト期間中の労務費、利用可能な稼働日数がKPIとして用いられます。
金融および保険業では、EBITDA、営業利益率、時間通りに発行された財務報告書の割合、収益成長率、顧客獲得数、収益性、資本比率、通貨別キャッシュポジション、キャッシュ対資産比率、キャッシュ対負債比率、キャッシュ対運転資本比率、キャッシュ利用率、残存リスクレベルの変化、オフィス/子会社/部門間の比較収益、連結支払、連結利益、連結売掛金、連結収益、連結決済、株主資本コスト、経営幹部採用コスト、事業別のコスト対収益比率、連結コスト対収益比率、買掛金日数、売掛金日数、1株あたり利益、経済的利益、重大なリスクを管理するリスク管理慣行の有効性、従業員エンゲージメント、従業員定着率、従業員満足度、従業員の異動、管理下の外部資金、持株会社のキャッシュフロー、従業員あたりの新規事業情報技術（IT）支出の内部収益率、固有リスクレベル、長期債務、純利益成長率、新規事業利益、長期投資の営業利益、利益の多様化、自己資本利益率、収益構成、短期債務、経営幹部採用までの時間、総預金などがKPIとして追跡されます。
政府および公共管理部門では、住宅の購入しやすさ、保護された動物の里親縁組率、全国認定を受けた保育施設の数などがKPIとして用いられます。
医療および社会扶助業では、平均入院日数、治療費、患者満足度などがKPIとして測定されます。
情報、技術、ソフトウェア業では、1購読あたりの平均収益、平均注文額、顧客獲得単価などがKPIとして使用されます。
企業経営管理業では、1株あたり利益、負債資本比率、固有リスクレベルなどがKPIとして用いられます。
鉱業では、作業現場の安全性、時間/日/週/月あたりの平均積載数、探査コスト、時間あたりの生産量、トンあたりのコスト、稼働率、労働災害頻度率（LTIFR）、全負傷事故発生率（TRIFR）、死亡者数、稼働率、平均積載量、スループット、許可証の遵守、エネルギー強度、温室効果ガス排出量、地域雇用、地域投資、プロジェクト予算実績、機器稼働率などがKPIとして追跡されます。
その他のサービス業（公務を除く）では、未解決のサービスリクエスト数、提供されたサービスあたりの平均収益、サービス更新延滞率、従業員一人当たりの平均稼働率、機器の平均稼働率、顧客維持率、サービス更新率などがKPIとして用いられます。
専門、科学、技術サービス業では、プロセス管理コスト、アプリ開発業務のアウトソーシング率、既存製品およびサービスへの変更の市場投入までの時間、従業員一人当たりの請求可能時間、顧客満足度、プロジェクト利益率、提案書成約率などがKPIとして測定されます。
不動産および賃貸業では、平均仲介手数料、年間平均販売価格の変動、テナント離職率、ウェブサイトのコンバージョン率、トップコンバージョンページの離脱率、トラフィックソースの割合、広告およびプロモーション費用、営業担当者一人当たりの平均手数料、手数料利益率、純利益、オフィスのコスト、施設の賃料、利用可能な在庫に対する販売済み住宅の割合、総収入、賃金および給与、販売済み物件の年間売上高の変動、販売済み物件の平方フィートあたりの年間平均価格の変動、年間投資収益率（割合）、建設/購入率、平方フィートあたりのコスト、自己資本価値の成長率（割合）、賃貸イベントのカバレッジ率、管理効率、市場シェアの成長、月間投資収益率（割合）、占有コスト、賃貸収入に対する運営コストの割合、賃料回収率（割合）、収入に対する価格（割合）、平方フィートあたりの収益性、不動産需要の成長、賃貸スペースの利用品質、賃貸コスト、賃貸投資収益率、平方フィートあたりの収益、リスク指標（割合）、プロパティマネージャー一人当たりの総不動産管理収入、利用効率、利用率（空室率）、ポートフォリオの平均粗乗数、平方フィートあたりのコスト対平方フィートあたりの価値の比率、価値に対する自己資本の比率、商業物件ごとの粗乗数、物件ごとのLTV（ローン対価値）比率、住宅ローン金利指数、ポートフォリオ全体のLTV（ローン対価値）比率、平方フィートあたりの購入価格対平方フィートあたりの価値の比率、平方フィートあたりの収益性、物件価値の成長（市場トレンド）、購入価格対鑑定評価額の比率、賃料価値の成長率ROI（投資収益率）などがKPIとして追跡されます。
小売業では、平均取引額、地域別総売上高、顧客維持率、顧客転換率、在庫回転率、平方フィートあたりの売上高、ウェブサイトコンバージョン率などがKPIとして用いられます。
運輸および倉庫業では、出荷時間、輸送コスト、注文精度、年間在庫回転率、年間売上原価/平均日次在庫額、バックログ価値、未履行の予約済み注文明細の価値、予約対履行比率、予約済み注文額/履行額、予約から出荷までの日数、出荷日 – 確定日（確定日がない場合は予約日を使用）の平均、予約済み注文額、返品を含まない予約済み注文明細額、運送費の請求割合、顧客注文約束サイクルタイム、コスト効率、100万機会あたりの欠陥数、在庫月数、時間通りの行数、時間通りの集荷、時間通りの配達、ピッキングパフォーマンス、ピッキング例外率、例外のあるピッキングの割合、ピッキングリリースから出荷まで、計画在庫回転率、計画売上原価/計画在庫額、計画マージン、計画収益 – 計画コスト、計画マージン率、計画マージン/計画収益、計画通りの出荷、計画サービスレベル（時間通りの出荷の割合）、計画リソース稼働率、計画リソース使用量、製品収益、選択期間に認識された製品売上高（サービスを除く）、製品収益バックログ、返品を除く予約済み注文明細額と繰延収益バックログの合計、生産額、仕掛品完了額、計画生産率、計画標準額に対する生産標準額、受領から保管まで、リソース稼働率、在庫精度、ピッキングリリースから出荷確認までの時間、受領からの経過時間、輸送時間、回転率、車両稼働率、燃費、運転手のパフォーマンス、事故率、負傷率、規制遵守などがKPIとして測定されます。
公益事業では、エネルギー生産分配、セクター別消費量、生産コスト、顧客停止頻度、顧客一人当たりのエネルギー消費量、インフラ信頼性、規制遵守率、水漏れ率などがKPIとして用いられます。
卸売業では、注文履行率と精度、利益率、運送費、販売実績、顧客獲得数、リードタイム、市場シェア、ドックターンアラウンドタイム、在庫精度、在庫切れ、在庫保管費用、年間在庫回転率、年間物流費用、セクター別の低速在庫比較、在庫戦略を実行するために使用されるテクノロジー、倉庫スループット、卸売収益、総要素生産性、労働生産性、総資産利益率、利益率、負債資本比率、資産利用率、回収効率などがKPIとして追跡されます。
KPIとOKRを組み合わせて活用する方法や、それぞれのメリットを最大化するための戦略
OKRは、方向性と目的を加えることでKPIの達成を支援できます。KPIを使用して全体的なパフォーマンスを監視し、OKRを設定するための出発点とすることができます。OKRは、注意が必要なKPIによって特定された領域を構築、改善、または革新するために使用できます。KPIはパフォーマンスを監視し、問題と改善の領域を特定します。OKRは、問題を解決し、プロセスを改善し、イノベーションを推進するのに役立ちます。OKRとKPIを組織の目標に合わせます。管理と焦点を改善するために、OKRとKPIの数を制限します。関連性を確保するために、OKRとKPIを定期的に見直します。モチベーションと説明責任を促進するために、進捗状況についてチームに最新情報を提供します。効率的な管理のために目標設定ソフトウェアを使用します。OKRは、野心的なKPIを確立し、有効にすることができます。OKRを使用してKPIの有効性と関連性をテストします。OKRを使用して、パフォーマンスの低いKPIにフラグを立て、原因を見つけます。補完的なデータを使用して、OKRとKPIを意思決定に役立てます。OKRはプロジェクトの誰が、何を、どのように行うのかを定義し、KPIは成功を測定します。これらを組み合わせることで、パフォーマンスの全体像を把握できます。OKRは、遅れているKPIの結果について警告することで、追加のリソースが必要な領域を特定するのに役立ちます。OKRは、チーム内の野心的な目標設定、エンゲージメント、および連携を促進する一方、KPIは、パフォーマンスを正確にレビューするために必要な、レーザーのように焦点を絞った指標を提供します。OKRは野心的な目標を設定するためのフレームワークを提供し、KPIは進捗状況を測定するための手段を提供します。OKRに関連するKPIを特定して、目標への進捗状況を測定します。KPIを追跡することで、特定のOKRを設定することでパフォーマンスを向上させることができる領域を発見できます。OKRは、チームや個人がコンフォートゾーンを超えて努力するよう動機付けます。KPIは、個人、チーム、または特定の組織タスクに適用できるため、高度な粒度で分析できます。一方、OKRは通常、会社、部門、チームなど、より高いレベルで設定され、目標と主要な結果のより広い視野を提供します。これらを組み合わせる際には、戦略的な連携から始めます。OKRを設定する際には、主要な結果が測定可能であり、特定のKPIに結び付けることができることを確認します。シームレスな統合のためにテクノロジーを活用します。OKRを使用して野心的な目標を定義し、KPIを使用してそれらの目標への進捗状況を測定します。OKRはビジョンを提供し、KPIはその目標の進捗状況を測定します。KPIを使用してパフォーマンスを監視し、改善の領域を特定し、次にOKRを使用して問題を解決し、イノベーションを推進します。組織は、組織のパフォーマンスのバランスの取れたビューを提供するために、OKRとKPIの両方を必要とします。KPIは日々の業務パフォーマンスの尺度を提供し、OKRは長期的な戦略目標を目指すのに役立ちます。KPIとOKRによって推進される効果的なパフォーマンス管理は、組織に多くの利益をもたらし、競争の激しい状況をより自信と敏捷性を持って乗り切ることを可能にします。これらの利点には、焦点と連携の改善、説明責任の強化、データ駆動型の意思決定、モチベーションとエンゲージメントの向上などがあります。
まとめ
KPI（重要業績評価指標）は、戦略目標に対するパフォーマンスを定量的に追跡するための重要な指標であり、OKR（目標と主要な結果）は、野心的な目標を設定し、主要な結果を通じて進捗状況を測定するためのフレームワークです。KPIは、継続的なパフォーマンスを監視し、現状を把握するための指標に焦点を当てる一方、OKRは、目標設定、周期的なレビュー、および組織全体の連携を重視するフレームワークです。
KPIとOKRは、それぞれ異なる目的と期間を持ちますが、互いに補完的な関係にあります。KPIは、OKRの目標設定プロセスに情報を提供するデータ駆動型の洞察を提供し、OKRは、主要な業績指標を改善するための戦略的な方向性と動機付けを提供します。KPIを導入するための構造化されたアプローチに従い、効果的な設定のための重要な要素を考慮し、一般的な落とし穴を避けることが重要です。さまざまな業界でのKPIの実際的な応用例は、その多様性と関連性を示しています。
最終的に、KPIとOKRを組み合わせることで、組織のアラインメントを促進し、継続的な改善の文化を育み、戦略目標の達成につながる、堅牢で効果的なパフォーマンス管理システムを構築することができます。
