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有名企業のビジネスモデルから学ぶ成功の要素

ビジネス
2025年4月5日
目次

はじめに：ビジネスモデルとは？

ビジネスモデルとは、企業がどのように価値を提供し、収益を上げるかの仕組みを示すものです。野村総合研究所(NRI)は、ビジネスモデルを「当該ビジネスが、誰に（Who）、何を（What）、どうやって（How）、付加価値を提供し、収益を得るのかが盛り込まれたビジネスの仕組み」と定義しています 1。これは、企業が事業活動を行う上で、その対象となる顧客、提供する製品やサービス、それらをどのように提供するのか、そしてその結果としてどのように収益を得るのかという、ビジネスの根幹をなす要素を包括的に捉えています。さらに、NRIは、ビジネスモデルとは商品やサービスなどの付加価値の提供と、それによって得られる収益の獲得の仕組みであるとも解説しており、ビジネスモデルが単なる収益構造だけでなく、価値提供の全体像を示すものであることを示唆しています 2。

あらゆる企業にとって、優れたビジネスモデルを構築することは持続的な成長を実現するために不可欠です 3。ビジネスモデルという言葉は、1980年代初頭に金融・証券業界の情報システムに関わるビジネスモデル特許がその始まりと言われており、1990年代に入り、IT（情報技術）が飛躍的に発展し、それを利用した新しいビジネスの仕組みが登場したことで広く注目を集めるようになりました 3。ビジネスモデルを構築するプロセスにおいては、まずどのような顧客がどのような価値に対して対価を支払ってくれるかを分析し、ターゲットとする顧客を絞り込むことが重要です。次に、ターゲット顧客にどのような商品やサービスをどのような方法で提供することで、対価に見合う価値を提供していくかを具体化します。その過程では、自社の経営資源を踏まえた実現可能性、競合他社の動向を見据えた上での競争優位性、市場規模・成長性予測に基づく収益構造を明確にしながら、ビジネスモデルを構築します 3。

モンスターラボは、ビジネスモデルを「企業が利益を生み出すためのビジネスの設計思想」と捉え、「誰に」「何を」「どのように提供し」「どのように収益を上げるのか」がまとまっている点を重視しています 4。従来の戦略が市場シェアを基準としていたのに対し、ビジネスモデルは利益を基準とした概念であると解説しており、企業の持続的な成長には、いかに効率的に利益を生み出す仕組みを構築するかが重要であることを示唆しています 4。ソニーアクセラレーションプラットフォームは、ビジネスモデルを構成する要素として「①Who（顧客は誰なのか）」「②What（顧客にとってどのような価値を提供するのか）」「③How（どのようにしてその価値を提供するのか）」「④Why（なぜそれが利益に結びつくのか）」の4つを挙げています 5。この「3W1H」のフレームワークは、ビジネスモデルの主要な側面を整理し、理解するための有効な手段となります。

ニジボックスは、ビジネスモデルを「事業開発において『価値を創造』して『顧客に価値を提供』するための設計図」と定義し、『ビジネスモデル・ジェネレーション』の定義を引用して「どのように価値を創造し、顧客に届けるかを論理的に記述したものである」と説明しています 6。これは、ビジネスモデルが単なる思いつきではなく、論理的かつ体系的に設計されるべきものであることを示唆しています。お名前.comは、ビジネスモデルを「企業が収益を生み出すための仕組み」と簡潔に定義し、Who・What・How・Whyの要素から構成されており、これを明確にすることで顧客満足や新規開拓につながると解説しています 7。明日チームは、ビジネスモデルを「企業が収益を上げるための仕組みを表したものです」と定義し、基本的な要素としてWho（誰に）、What（何を）、How（どうやって）提供するのかを挙げています 8。さらに、良いビジネスモデルは、企業・ユーザー・利害関係者の3社にとって有益であり、ビジネスに継続性がある状態であると述べています 8。大阪産業創造館は、ビジネスモデルを「事業が利益を生み出すためのしくみ」と定義し、事業が成立するための3つの条件として「有用性」「実現可能性」「持続可能性」を提示しています 9。freeeは、ビジネスモデルを「収益を出して事業を安定・継続させるための仕組み」と定義し、Who、What、How、Whyの4要素を紹介しています 10。アウェアネスは、ビジネスモデルを「企業が経営活動によって収益を生み出すための設計図」と定義し、経営活動の目的は商品を販売して利益を得ることであり、ビジネスモデルも利益を生み出す仕組みに沿って設計すると解説しています 11。

これらの定義を踏まえ、本稿では、ビジネスモデルを「当該ビジネスが、誰に（Who）、何を（What）、どうやって（How）、付加価値を提供し、収益を得るのかが盛り込まれたビジネスの仕組み」として解説を進めていきます。

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国内有名企業のビジネスモデル事例

トヨタ自動車 (Toyota Motor Corporation)

2010年代に入り、トヨタは従来の自動車製造に加え、運転データの収集・活用やサブスクリプションサービスなど、モビリティサービスへのビジネスモデル転換を図っています 12。これは、自動車を単に「所有する」という概念から、「利用する」という顧客ニーズの変化に対応するものです。トヨタ生産方式は、「お客様にご注文いただいたクルマを、良い品質で、安く、タイムリーにお届けするために、徹底的にムダを無くし、リードタイムを短くする」ことを目的に、全従業員で日々改善を積み重ねるものです 13。その核となるのは「ニンベンのついた自働化」（異常があれば機械が自動停止する仕組み）と「ジャスト・イン・タイム」（必要なものを、必要な時に、必要なだけつくる）という2つの柱です 13。これにより、高品質な製品の実現、コスト削減、リードタイムの短縮、生産性の向上、そして顧客の多様なニーズに対応できる柔軟な生産体制を構築しています 13。

トヨタは1990年代に社会的価値と顧客価値を融合させる方向へ転換し、1997年には環境性能に優れたプリウスを発売しました 14。2010年の米国でのリコール問題からは、顧客からの信頼と透明性の重要性を学び、自動車製造業から持続可能なモビリティを提供する企業への進化を目指しています 14。CASE（コネクテッド、自動運転、シェアリング、電動化）と呼ばれる技術革新の時代に対応するため、トヨタはビジネスモデルを全面的に転換しようとしています 15。これには、乗用車だけでなく商用車や官公庁、法人への展開、単独開発から仲間との共同開発への移行、特許の囲い込みではなく開放、クルマと使い方をセットで販売するなどの新しい発想が含まれます 15。パナソニックとの合弁会社設立によるコネクティッド・シティ構想も、その一環です 15。トヨタ生産方式は、競争力強化による販売増、コスト削減による利益率向上、顧客満足度向上によるリピート率向上を通じて収益に貢献しています 13。顧客には、高品質な製品、適正な価格、迅速な提供、多様な選択肢という価値を提供しています 13。

トヨタのビジネスモデルは、効率的な生産体制（トヨタ生産方式）を基盤とし、高品質な自動車を適正な価格で顧客に提供することに重点を置いてきました。近年では、モビリティサービスの提供へと進化を図り、CASEと呼ばれる新たな技術領域への対応を進めています。収益源は主に自動車の販売ですが、今後はモビリティサービスからの収入も増加すると予想されます。顧客への価値提供は、信頼性の高い製品と、新たな移動手段の選択肢の提供です。

ソニーグループ (Sony Group Corporation)

ソニーのビジネスモデルの成功要因は、技術革新と独自性の追求、そして長年にわたるブランド力の構築と顧客ロイヤルティの高さにあります 16。デジタル化の波や新興市場の成長といった市場の変化に対応し、国際市場での競争においては地域ごとの特性に合わせた戦略を展開しています 16。持続可能な事業運営と社会的責任も重視しており、常にイノベーションを追求し、市場の変化に迅速に適応することが重要であると考えています 16。2001年のソニーの戦略では、ゲーム事業、インターネット/コミュニケーション・サービス事業との連携を強化し、ハードウェア、コンテンツ、サービスが一体となった強力な統合ビジネスモデルの構築を目指していました 17。エンタテインメント事業や金融サービス事業においても、ネットワークを活用したビジネスモデルを推進していました 17。

近年の市場関係者や投資家からの評価として、ソニーの業績は回復したものの、今後の成長を牽引する主要な事業が明確に見えてこないという指摘があります 18。しかし、ソニーが高収益企業へと生まれ変わった背景には、かつてのような単なるヒット商品への依存から脱却し、より安定した収益構造へと転換したことがあります 19。この変化は、前社長の平井一夫氏と現社長の吉田憲一郎氏が主導してきたものです 19。ソニーのビジネスモデルの特徴として、プラットフォームとなる製品と、それを利用するために必要な補完製品が連携して機能する点が挙げられます 20。顧客はこれらの製品を、ソニーを含む異なる事業者からそれぞれ購入することができます 20。

2001年に発表されたソニーの統合ビジネスモデル戦略では、ブロードバンドネットワーク時代を見据え、「Personal Broadband Network Solutions Company」への変革を目指し、ハードウェア、コンテンツ、サービスの連携による「Ubiquitous Value Network」の実現を掲げていました 17。具体的には、ネットワーク対応ハードウェアの開発、ネットワークプラットフォームの構築、インターネット/コミュニケーションサービスの強化、そしてこれらの統合による新しい楽しみ方の提供を推進していました 17。近年のソニーの収益構造の変化として、短期的な利益成長を追求するよりも、長期的な視点で安定的に収益を上げる体質への転換を重視しています 18。その柱の一つが、コンテンツIP（知的財産）、特に音楽著作権事業の強化です 18。かつての収益源であったテレビなどのハードウェアは、規模を追わず採算性を高め、キャッシュ創出の源泉と位置づけられています 18。音楽著作権事業は、一度販売したら終わりではなく、継続的に収益を得られる「リカーリングビジネス」への転換に不可欠な要素とされています 18。

ソニーのビジネスモデルは、かつては家電製品を中心としていましたが、現在はエンターテイメント、テクノロジー、金融など多岐にわたる分野で事業を展開する複合企業へと進化しています。技術革新とブランド力を強みとし、ゲーム、音楽、映画などのコンテンツ、イメージング製品、金融サービスなどを提供しています。収益源はこれらの多様な事業から得ており、近年では音楽著作権事業などのコンテンツIPの強化に注力しています。顧客への価値提供は、高品質な製品、魅力的なエンターテイメントコンテンツ、革新的な技術体験です。

楽天グループ (Rakuten Group, Inc.)

楽天市場のビジネスモデルは、主にオンライン上に「商店街のような」プラットフォームを提供し、そこに出店する事業者から出店料やシステム利用料を得るというものです 21。消費者はこれらの出店者から直接商品を購入します 21。楽天はこのモデルにより、在庫を持つリスクを軽減し、集客やプラットフォームの改善に注力できます 21。一方で、消費者が複数の店舗で購入した場合、商品が別々に届く可能性があるという課題もあります 21。楽天のビジネスモデルは、自社で物流機能を保有していない点と、個々の取引における売上が低い可能性がある点が課題として指摘されています 22。

楽天は、ネットショッピングを中心とした多様なインターネットサービスを提供する企業であり、「楽天経済圏」と呼ばれる独自のビジネスモデルを展開しています 23。これは、楽天スーパーポイントを軸に、Eコマース、金融サービス、旅行、デジタルコンテンツ、通信など、グループ内の様々なサービスを有機的に連携させ、ユーザーの利用促進と回遊性を高める戦略です 23。グローバル展開も積極的に進めています 23。楽天は2002年に楽天ポイントの付与を開始し、従量課金制を導入しました 25。2006年にはグループ内の様々なサービスを連携させる「楽天エコシステム」構想を発表し 25、その後もC2CのEコマースやドローン配送実験など、新しいビジネスモデルの開拓に積極的に取り組んでいます 25。楽天はグローバルイノベーションカンパニーを目指しており、「楽天エコシステム（経済圏）」ビジネスモデルは、メンバーシップを核として多様なサービスを結びつける独自のモデルであり、これが継続的な高成長の原動力となっています 24。エコシステム経営により、経済環境やパンデミックなどの外部要因の影響を受けにくい強固な事業ポートフォリオを構築しています 24。楽天エコシステムは、1億以上の楽天IDを軸に、Eコマース、旅行、金融、モバイル通信、デジタルコンテンツ、スポーツ、広告など、70以上の多様なサービスを連携させた独自の経済圏モデルです 24。共通ポイント「楽天ポイント」やSPU（スーパーポイントアッププログラム）を通じてユーザーのサービス利用と回遊性を促進し、オンラインとオフラインの購買データなどを活用して顧客のリピート率向上を図っています 24。収益モデルは、楽天市場を中心とした国内EC、海外EC、楽天カードや楽天銀行などのフィンテック、楽天モバイルなどのモバイル事業、そして広告事業など多岐にわたります 24。

楽天のビジネスモデルは、「楽天経済圏」を中心とした多角的なインターネットサービスです。Eコマースを核としつつ、金融、旅行、通信、デジタルコンテンツなど幅広いサービスを、共通の会員IDとポイントシステムで連携させています。収益源は、楽天市場の出店料や手数料、金融サービスの利用料、広告収入など多岐にわたります。顧客への価値提供は、多様なサービスへのアクセス、ポイントによるお得感、そして利便性の高いオンライン体験です。

セブン-イレブン・ジャパン (Seven-Eleven Japan Co., Ltd.)

セブン-イレブンは、1974年の創業以来、特定の地域に集中的に出店するドミナント戦略を積極的に採用してきました 26。これにより、地域内でのシェアを高め、ブランドの認知度を向上させています 26。この戦略の成功の背景には、加盟店オーナーとの強固なパートナーシップがあり、本部とオーナーが一体となって店舗運営を行うことで、顧客ニーズに柔軟に対応できる体制を築いています 26。セブン-イレブンのビジネスモデルは、フランチャイズシステムと、店舗運営をサポートするオペレーション・フィールド・カウンセラー（OFC）による手厚い支援体制が特徴です 26。POSシステムを中心とした高度な情報システムを活用し、詳細な販売データを分析することで、きめ細やかな商品管理や店舗運営を実現しています 27。また、高い利益率を誇るプライベートブランド商品（セブンプレミアム）の開発にも力を入れています 27。近年では、ネットとリアル店舗を融合したオムニチャネル戦略を推進し 27、公共料金の収納代行サービスも収益源の一つとなっています 27。

ドミナント戦略は、「小が大を倒すためのビジネスモデル」とも言われ、セブン-イレブンはその代表的な成功例です 28。特定の地域に集中的に出店することで、物流コストの削減、競合他社の新規参入の阻止、広告宣伝費の効率化、独占的な利益の確保、そして地域内での販売促進といった多くのメリットを生み出しています 28。セブン-イレブンは、顧客が特に意識しなくても、何か必要な時に「とりあえずセブン-イレブンに行こう」と思えるような、無意識のうちに選択される存在になることを目指しており、顧客体験の向上を非常に重視しています 29。セブン-イレブンの事業活動は、加盟店からの信頼なくしては成り立たないため、フランチャイズ事業というビジネスモデル自体が、内部統制機能の強化に役立っています 30。POSシステムは、詳細な販売データを収集・分析し、商品発注や品揃えの最適化に活用されています 27。プライベートブランド商品「セブンプレミアム」は、高い利益率と品質を両立しており、「チームMD」と呼ばれる独自の仕組みで商品開発を行っています 27。また、オムニチャネル戦略を推進し、ネットとリアル店舗を融合することで、顧客の利便性を向上させています 27。

セブン-イレブンのビジネスモデルは、フランチャイズシステムとドミナント戦略を核としています。地域に集中して出店することでブランド認知度を高め、効率的な物流を実現しています。高度なPOSシステムを活用して顧客ニーズを把握し、プライベートブランド商品の開発にも注力しています。収益源は、加盟店からのロイヤリティ収入や商品販売です。顧客への価値提供は、近くて便利な店舗、幅広い品揃え、そして公共料金の支払い代行などの多様なサービスです。

ソフトバンクグループ (SoftBank Group Corp.)

ソフトバンクは、通信事業で培った基盤を活かしつつ、Beyond Carrier戦略を推進し、AI、IoT、ビッグデータなどの最先端テクノロジーを活用して、通信事業の枠を超えた幅広い産業分野でイノベーションを創出することを目指しています 31。特に、フィンテック、モビリティ、ヘルスケアといった成長分野への進出と、これらの分野における技術革新を通じたライフスタイルの変革に注力しています 31。ソフトバンクの戦略的特徴として、AI・IoT・ロボティクスなどの有望な企業への積極的な投資によるグローバルな影響力の拡大が挙げられます 33。一方で、投資事業の成長に伴い、投資リスクの高まりや一部投資先の業績不振が経営の不確実性を増大させているという課題も抱えています 33。今後は、通信事業とAI・データを組み合わせた新たなビジネスモデルを確立し、持続的な収益源を確保していく必要があります 33。

ソフトバンクグループは、戦略的投資持株会社として、300年成長し続ける企業グループを目指しています 34。そのビジネスモデルは、「群戦略」と、それを支える3つの重要なインプット（投資先から成る「群」、財務的資本、人的資本）によって構成されています 34。ソフトバンクは、通信事業で培ってきた強みを活かし、親会社であるソフトバンクグループ（株）の投資先企業や国内外の有力企業とも連携しながら、革新的な新規ビジネスの創出と拡大を図っています 32。その強みとして、圧倒的な顧客接点、ソフトバンクグループの投資先との連携、そして強力な営業力と技術力が挙げられます 32。ソフトバンクグループは、「情報革命の資本家」として、3つのインプットを活用した持続的成長戦略を推進しています 35。

ソフトバンクのBeyond Carrier戦略は、従来の通信事業の枠を超え、AI、IoT、ビッグデータなどのテクノロジーを活用して多岐にわたる産業にイノベーションをもたらすことを目指しています 31。フィンテック分野ではPayPay、モビリティ分野では自動運転技術、ヘルスケア分野ではウェアラブルデバイスなどを活用したサービスを展開しています 31。顧客との関係構築においては、無料サービスを積極的に提供することで顧客基盤を拡大し、そのデータを分析して顧客ニーズに合致したサービスを開発することで、長期的な関係を築いています 31。ソフトバンクグループの群戦略は、特定の分野で優れた技術やビジネスモデルを持つ企業群が、同志的な結合を通じて「戦略的シナジーグループ」を形成していくというものです 34。投資にあたっては、過半数の株式保有にはこだわらず、投資先企業同士の自律的な協業とシナジー創出を重視しています 34。この戦略を支える3つのインプットは、「投資先から成る『群』」「財務的資本」「人的資本」です 34。

ソフトバンクグループのビジネスモデルは、情報革命を推進する「資本家」として、有望なテクノロジー企業への戦略的な投資を中心としています。通信事業を基盤としつつ、AI、IoT、ロボティクスなどの分野で革新的な企業を発掘し、育成することで成長を目指しています。「群戦略」と呼ばれる独自の投資戦略が特徴で、投資先企業間のシナジー創出を重視しています。収益源は、投資先の企業価値向上によるキャピタルゲインや、通信事業からの収入です。顧客への価値提供は、未来を形作る可能性のある革新的なテクノロジーやサービスを社会に提供することです。

海外有名企業のビジネスモデル事例

アップル (Apple Inc.)

Appleのビジネスモデルは、高品質な生産基準を維持するためにトップクラスの製造業者と提携し、画期的な製品開発と、ユーザー中心の統合エコシステムの構築に重点を置いています 36。iOSなどの独自技術と強固なプラットフォームを基盤とし、iPhoneからApple Watchまで、相互接続されたデバイスとサービスの生態系がシームレスなユーザー体験を提供し、顧客をApple環境に深く引き込みます 36。価値提案はハイエンドのエコシステムであり、ハードウェアとソフトウェアが完璧に調和しています 36。主要顧客層は、革新的な機能とApple製品のプレステージを重視するハイエンドテクノロジー愛好家です 36。Apple StoreやApp Storeなどの流通チャネルが重要な役割を果たしており 36、収益モデルは高価格帯デバイスの販売とApp Storeからの30%の手数料です 36。研究開発に多額の投資を継続しています 36。

Appleのブランドの価値提案は、洗練されたデザイン、強力なブランディング、そして継続的なイノベーションに大きく依存しています 37。美学、高度な技術、そして直感的で使いやすいユーザーエクスペリエンスによって、製品とサービスを競合他社と明確に差別化しています 37。ハードウェア、ソフトウェア、サービスの生態系全体でシームレスな統合を提供することで、ユーザーはデバイス間をスムーズに移行できます 37。顧客層は、製品購入者、Apple TVやiCloudなどのサービス加入者、そしてAppleのプラットフォームを利用して自身の製品やサービスを収益化しようとする開発者など多岐にわたります 37。主要なパートナーは、高品質な部品を供給・組み立てるサプライヤーと製造業者、そしてユーザーが期待する卓越したサービスと品質を保証するために不可欠なコンテンツプロバイダーです 37。主要な活動には、製品の設計、開発、製造が含まれます 37。強力なブランディング戦略とグローバルな流通ネットワークを通じて、市場における存在感を高めています 37。顧客との関係は、ソーシャルメディア、公式ウェブサイト、実店舗であるApple Store、そして顧客への報酬システムを通じて構築されています 37。

Appleのビジネスモデルの原則の一つは、製品設計とユーザーエクスペリエンスへの徹底的なこだわりです 39。機能性だけでなく、洗練された美学と直感的なインターフェースも兼ね備えた製品は、競合他社との差別化を図り、消費者の購買意欲を高めます 39。もう一つの重要な原則は垂直統合であり、これによりAppleは製品開発プロセス全体を完全にコントロールすることができます 39。iPhoneの販売は依然として主要な収益源ですが 39、Apple Music、Apple Arcade、Apple TV+などのサービスも重要な収益源に成長しており 39、App Storeは開発者にとって収益性の高い市場となっています 38。プライバシーとセキュリティへの強いコミットメントも、サービスの成功に貢献しています 39。AppleはiPhoneを市場のハイエンドに位置づけ 38、その洗練されたデザイン、高度な技術、そして使いやすさ、さらには強力なブランドイメージによって、価格が高くても購入される製品を目指しています 38。自社で製造は行わず、サプライチェーンを厳密に管理することで生産コストを低く抑え、高い利益率を維持しています 38。2007年の発売以来、継続的に革新を続け、マルチタッチスクリーン、デュアルカメラ、Apple Pay、Siriなど、常に市場を驚かせる新機能を搭載しています 38。App Storeは、豊富なアプリケーションを提供することで、iPhoneの価値を高め、競争優位性を提供しています 38。Appleは主に消費者と中小企業をターゲットとしており 40、使いやすいデザインと既存のApple製品から新しい製品へのデータ移行の容易さによって、高い顧客ロイヤルティを維持しています 40。これは「Appleエコシステムロック」と呼ばれることもあります 40。

Appleのビジネスモデルは、垂直統合、プレミアムブランド、エコシステム、研究開発への積極的な投資、そして製品ラインナップにおける選択と集中という特徴を持っています 36。主な収益源は、高価格帯のデバイス販売、App Storeからの手数料、そしてApple MusicやiCloudなどのサービスです 36。顧客には、優れたユーザー体験、高品質と信頼性、革新的な機能、強力なブランドイメージ、そしてデバイス間の連携がスムーズな充実したエコシステムという価値を提供しています 36。

アマゾン (Amazon.com, Inc.)

Amazonは、「世界で最も顧客中心の企業」を目指し、オンライン上でほぼあらゆるものを発見し購入できるプラットフォームを提供しています 41。創業者ジェフ・ベゾス氏のリーダーシップの下、Amazonは単なるオンライン小売業者から、他社の製品販売を強力に支援する普遍的なメガストアへと進化し、同時にクラウドコンピューティング、デジタルストリーミング、人工知能など、多岐にわたる分野へと事業を拡大してきました 41。顧客重視の姿勢を貫き、独自の物流システムを構築し、あらゆる規模の個人や企業が最適化された使いやすいプラットフォームを通じて製品を販売できる環境を提供しています 41。ロングテール経済モデルを積極的に採用し、幅広いニッチな製品を提供することで、多様な顧客のニーズに応えています 41。オンライン事業に加えて、Whole Foods Marketなどの実店舗ネットワークも展開するオムニチャネル戦略も推進しています 41。

Amazonのビジネスモデルは、Eコマース、クラウドコンピューティング（AWS）、デジタルストリーミング（Prime Video、Amazon Music）、そして人工知能（AI）の4つの主要な柱によって支えられています 42。Eコマースは依然として事業の中核であり、収益の大部分を占めています 42。AWSは、個人、企業、政府機関向けに、スケーラブルで幅広いクラウドサービスを提供しています 42。Prime VideoとAmazon Musicは、Amazon Prime会員にとって重要な価値提案となっています 42。AIは、製品のパーソナライズ、需要予測、そして音声アシスタントAlexaなどに活用されています 42。Amazonは、Eコマースマーケットプレイスモデル、サブスクリプションモデル（Amazon Prime）、IaaSモデル（AWS）、コンテンツ制作・配信モデル（Prime Video）、そして広告モデルといった多様なビジネスモデルを組み合わせています 42。

Amazonのプラットフォーム上で製品を販売するための様々なビジネスモデルとして、オンラインアービトラージ、卸売り、ドロップシッピング、小売アービトラージ、そしてプライベートラベルが紹介されています 43。これらのモデルは、第三者（3P）セラーがAmazonのマーケットプレイスを活用して独自のビジネスを展開する方法を示しています 43。Amazon Businessは、法人顧客向けに特別に設計されたB2B（企業間取引）ストアであり、数十万ものセラーが競争力のある価格で幅広い製品を提供しています 45。Amazon Business AnalyticsやGuided Buyingといったツールを提供することで、法人顧客の購買プロセスを効率化し、コスト削減を支援しています 45。Business Primeメンバーシップは、法人顧客向けに、無料配送や特別価格などの特典を提供しています 45。Amazonの主要なビジネスモデルとして、プライベートラベル、小売アービトラージ、オンラインアービトラージ、卸売り、ドロップシッピング、そしてハンドメイド製品の販売が挙げられています 44。Jungle Scoutの調査によると、プライベートラベルが最も人気のあるモデルです 44。

Amazonのビジネスモデルは、世界最大級のオンラインマーケットプレイスを中心とし、小売、クラウドコンピューティング（AWS）、デジタルストリーミング、広告など多岐にわたる事業を展開しています。収益源は、商品の直接販売、マーケットプレイスの手数料、AWSの利用料、Prime会員費、広告収入などです。顧客には、圧倒的な品揃え、競争力のある価格、迅速な配送、そして便利なショッピング体験という価値を提供しています。

ネットフリックス (Netflix, Inc.)

Netflixは、月額料金を支払うことでプラットフォーム上の豊富なコンテンツにアクセスできる、サブスクリプションベースのビジネスモデルを採用しています 46。この安定した収益源により、Netflixはオリジナルコンテンツへの投資とコンテンツライブラリの拡大を継続的に行うことができ、加入者のエンゲージメントを高め、新規顧客を引き付けています 46。Netflixは、サブスクリプションベースの収益モデルを中心に、段階的な料金プラン、広告付きサブスクリプションプラン、オリジナルコンテンツからの収益、パートナーシップとライセンス契約、そしてグローバル市場からの収益といった多様な収益源を持っています 47。コンテンツの制作と獲得、直接消費者への配信、データ駆動型のパーソナライズされたレコメンデーション、グローバル市場への浸透戦略、そして広告付きプランによる収益の多様化が、そのビジネスモデルの重要な要素です 47。

Netflixは、月額のサブスクリプション料金を支払うことで、幅広いオンラインストリーミングコンテンツへの無制限アクセスを提供するビジネスモデルで運営されています 48。これにより、加入者はコマーシャルや厳格な放映スケジュールに煩わされることなく、好きな映画、テレビ番組、ドキュメンタリーをいつでも好きな時に楽しむことができます 48。サブスクリプションには、世帯の各メンバー向けに個別のプロファイルを作成できる柔軟性があり、さまざまなニーズや予算に合わせて、複数のプランが用意されています 48。また、オリジナルコンテンツの制作と、外部の制作会社やスタジオからのコンテンツライセンス取得に多額の投資を行っています 48。

Netflixの主な収益源はサブスクリプション料金です 48。2023年の年間収益は337億2000万ドル 49。コンテンツライセンス収入、ローカライズされたコンテンツ戦略、戦略的パートナーシップ、広告付きプランも収益源となっています 49。データ駆動型のパーソナライズで顧客維持を図っています 49。クラウドインフラストラクチャはAWSを利用し、独自のCDNであるOpen Connectでビデオ配信を最適化しています 49。機械学習システムでユーザーの行動と好みを常に把握し、パーソナライズされたレコメンデーションを提供しています 49。NetflixはDVDレンタルサービスからオンラインストリーミングプラットフォームへとビジネスモデルを転換しました 51。顧客はモバイルフォン、タブレット、コンピューター、ラップトップを通じてコンテンツをストリーミング可能です 51。顧客セグメントをマイクロセグメンテーション（視聴履歴に基づく2000のテイストクラスター）とマクロセグメンテーションに分類しています 51。主要な活動はライセンス、制作、プラットフォーム開発です 51。収益のほぼ90%はパートナーシップとサブスクリプションから、残りの10%は広告から得ています 50。世界中の企業やネットワークと戦略的パートナーシップを形成し、配信範囲を拡大、魅力的なコンテンツを獲得、加入者数を増やし、収益化の機会を最大化しています 50。

Netflixのビジネスモデルは、サブスクリプションモデルを中心に展開されており、月額料金で豊富なストリーミングコンテンツへのアクセスを提供しています。彼らのビジネスモデルは、オリジナルコンテンツとライセンスコンテンツの組み合わせ、パーソナライズされたレコメンデーション、そしてユーザーフレンドリーなプラットフォームを通じて、加入者を引き付け、維持することに重点を置いています。主な収益源はサブスクリプション料金であり、広告付きプランやパートナーシップも収益に貢献しています。

ウォルト・ディズニー・カンパニー (The Walt Disney Company)

ディズニーのビジネスモデルは、ショーからお土産まで、すべてがディズニーブランドに基づいている、スケーラブルなビジネスモデルです 52。ブランドが多くの価値提案を促進し、多様な収益源を生み出します 52。映画製作だけでなく、ブランドの創造と維持が重要です 52。株式市場で株式を購入することで、誰でも部分的な所有者になれます 54。収益は、広告販売、サブスクリプション料、コンテンツライセンスから得ています 54。テーマパークはチケット販売、商品販売、飲食料品販売、バケーションパッケージから収益を上げています 54。映画は興行収入、ホームエンターテイメント、ストリーミングサービス（Disney+）、マーチャンダイジングから収益を得ています 54。主要なパートナーは、映画制作スタジオ、放送ネットワーク、マーチャンダイジングパートナー、テーマパーク運営パートナーです 54。主要な活動は、コンテンツ制作、放送とストリーミング、マーチャンダイジング、テーマパーク運営です 54。

ブランドを中心に構築されたスケーラブルな夢工場であり 53、映画館やエンターテイメントプラットフォームは、ディズニー映画を放送するために配給手数料を支払います 53。映画がヒットすると、ディズニーはブランドを活用し、製造業者が製品にディズニーキャラクターを使用するためのライセンス権を提供します 53。テーマパークではディズニー映画の魔法を追体験できます 53。ビジネスは、エクスペリエンス、エンターテイメント、スポーツの3つのセグメントに分かれます 56。パークとエクスペリエンスはテーマパーク入場料、食品と飲料、ジーニー・プラス（旧ファストパス）などから収益を得ます 56。コンシューマープロダクトはライセンスを含みます 56。エンターテイメントはABCやNational GeographicなどのTVネットワーク、Disney+やHuluなどのストリーミングサービスから収益を得ます 56。スポーツはESPN（80%所有）から収益を得ます 56。

ディズニーのビジネスモデルは、メディア・エンターテイメント・ディストリビューションとパーク、エクスペリエンス、プロダクトの2つの主要セグメントに分かれています 54。収益源は、広告収入、加入料収入、コンテンツライセンス収入、劇場興行収入、ホームエンターテイメント収入、マーチャンダイジング収入、テーマパーク入場料、リゾート収入など多岐にわたります 54。顧客への価値提供は、家族向け、子供・ティーン向け、大人向け、スポーツファン向け、映画ファン向け、旅行者向け、消費者向け、ストリーミングサービス利用者向けなど多様です 54。

ディズニーのビジネスモデルは、その象徴的なキャラクターとストーリーを中心とした強力なブランド戦略に基づいています。映画、テレビ、テーマパーク、商品、ストリーミングサービスなど、多様な収益源を持つスケーラブルなモデルです。顧客には、あらゆる年齢層に向けた高品質で家族向けのエンターテイメント体験を提供しています。

スターバックス (Starbucks Corporation)

スターバックスは、独自のビジネスモデルを持ち、競合他社と一線を画すグローバルブランドです 58。顧客体験、コミュニティ意識の醸成、高品質な製品とサービスの提供を中心に展開しています 58。「サードプレイス」の創造、品質へのこだわりが原則です 58。倫理的な調達と持続可能性、地域社会への貢献、パーソナライズされた顧客体験を提供することで差別化を図っています 58。2018年時点で世界中に28,218店舗を展開しています 59。当初は高品質なコーヒーと顧客体験で差別化を図っていました 59。「クロスセル」「顧客ロイヤルティ」「直接販売」「体験販売」などのビジネスモデルパターンを採用しています 59。

経験から学び、製品、ビジネスプロセス、サービスにおいて継続的にイノベーションを推進しています 60。AIと機械学習を活用したパーソナライズされたユーザーエクスペリエンスを提供しています 60。モバイルアプリが重要な役割を果たし、支払い、ロイヤルティプログラム、事前注文などを提供しています 60。80カ国以上で飲料、食品、その他の商品を販売しており 62、収益の大部分は北米セグメントから得ています 62。会社所有店舗、ライセンス店舗、その他のセグメントに分類されます 62。成長戦略として、国際展開と新製品に注力しています 62。米国コーヒー市場の約40%、世界市場の約6%のシェアを誇ります 61。プレミアム製品、優れた顧客体験、強力なブランドアイデンティティを中心としたビジネスモデルです 61。収益モデルは、小売店舗とオンラインプラットフォームを通じた飲料、食品、商品の直接販売です 61。ロイヤルティプログラム、フランチャイズ店舗からのライセンス料、パッケージコーヒーと紅茶製品の販売も収益源です 58。

スターバックスのビジネスモデルは、高品質なコーヒー、快適な店舗環境（「サードプレイス」）、そしてパーソナライズされた顧客体験の提供を中心に展開されています。主な収益源は、自社運営店舗での飲料、食品、商品の販売、そしてライセンス店舗からのロイヤリティ収入です。顧客には、高品質なコーヒーと、くつろげる空間という価値を提供しています。

マイクロソフト (Microsoft Corporation)

マイクロソフトは1975年創業で、ソフトウェア、サービス、ハードウェアを開発・販売し、オンライン広告を提供しています 63。個人、PC、サーバー、携帯電話向けのオペレーティングシステム、サーバーアプリケーション、生産性アプリケーション、ビジネスソリューションアプリケーション、開発ツール、ビデオゲームなどが製品です 63。Xbox 360などのハードウェアも設計・販売しています 63。コンサルティング、サポート、トレーニングも提供しており 63、クラウドベースのソリューション（Office 365、Xbox LIVE、Dynamics CRM Online、Bing、Skype、Azureなど）も提供しています 63。主な価値提案は、WindowsなどのオペレーティングシステムとOfficeを通じた生産性スイートです 65。クラウドサービス（Azure、Windows Serverなど）も重要な収益源です 65。顧客セグメントは消費者と企業です 65。主要なパートナーはアプリ開発者です 65。主要な活動はソフトウェア開発、研究開発、マーケティングです 65。

世界最大のテクノロジー企業の1つであり 66、最大の収益源はインテリジェントクラウド事業セグメントです 66。公正性、信頼性、安全性、プライバシーとセキュリティ、包括性、透明性、説明責任を基本原則としています 66。主な事業セグメントは、生産性とビジネスプロセス、インテリジェントクラウド、その他のパーソナルコンピューティングです 66。ソフトウェア（Windows、Office）、ハードウェア、クラウドコンピューティング、ゲームなど多岐にわたるビジネスモデルを展開しています 67。強みはブランド力、強力な財務実績、広範な製品ポートフォリオ、強力なエコシステムです 67。機会はAI、クラウドコンピューティング、新興市場です 67。脅威は強力な競合他社、サイバーセキュリティリスク、規制上の課題です 67。主な収益源は、生産性とビジネスプロセス（Office 365、LinkedIn）、インテリジェントクラウド（Azure、Windows Server）、その他のパーソナルコンピューティング（Windows OEM、Surface）、ゲーム（Xboxエコシステム）です 67。

1975年創業で、当初はPCを大衆化することに注力し、ソフトウェアに特化していました 64。2014年以降、AzureプラットフォームとOffice 365スイートによりクラウドコンピューティングに大きく注力し、成功を収めています 64。Amazon Web Servicesとの競争も激化しています 64。既存のエンタープライズ顧客に戦略的に注力し、プラットフォームへの投資を継続しています 64。倫理的なAI開発への取り組みも行っています 64。

マイクロソフトのビジネスモデルは、ソフトウェアライセンス販売からクラウドベースのサービスへと大きく転換しました。現在では、生産性向上ツール（Office 365）、クラウドコンピューティングプラットフォーム（Azure）、オペレーティングシステム（Windows）、ゲーム（Xbox）、そしてハードウェアなど、多岐にわたる製品とサービスを提供しています。最大の収益源はインテリジェントクラウド事業です。顧客には、ビジネスと個人の両方に対して、幅広いテクノロジーソリューションを提供しています。

国内外のビジネスモデル比較分析

国内外の有名企業のビジネスモデルを比較分析すると、いくつかの共通点と相違点が見られます。成功している企業はいずれも、明確な顧客価値を定義し、それを提供するための独自の仕組みを構築しています。技術革新への適応力も共通して重要な要素であり、市場の変化や新たな技術の登場に合わせてビジネスモデルを柔軟に変化させています。また、強力なブランドを築き、顧客ロイヤルティを高めることも、持続的な成長に不可欠な要素と言えるでしょう。

日本の企業では、トヨタのトヨタ生産方式やセブン-イレブンのフランチャイズシステムのように、長年にわたり培ってきた独自のオペレーションモデルが競争優位性の源泉となっている場合が多く見られます。また、楽天のように、多様なサービスを連携させたエコシステムを構築し、顧客の囲い込みと利用促進を図る戦略も特徴的です。一方、海外の企業では、AppleやAmazonのように、革新的なテクノロジーを活用した製品やサービスを提供し、グローバルな規模で事業を展開する例が多く見られます。NetflixやDisneyのように、強力なコンテンツを軸に、サブスクリプションモデルやライセンス供与を通じて収益を上げるビジネスモデルも成功しています。

特徴トヨタアップル楽天アマゾン
主な収益源自動車販売、モビリティサービスデバイス販売、App Store、サービスマーケットプレイス手数料、金融サービス、広告製品販売、マーケットプレイス手数料、AWS、広告
価値提案信頼性の高い高品質な自動車を適正価格で提供シームレスなユーザー体験、プレミアム製品幅広いオンラインサービス、ロイヤルティ豊富な品揃え、低価格、利便性、迅速な配送
主要な活動製造、研究開発、モビリティソリューション設計、開発、マーケティング、エコシステムEコマースプラットフォーム、金融サービスEコマース、クラウドコンピューティング、物流、AI

上記の表は、国内外の代表的な企業のビジネスモデルを比較したものです。トヨタは製造業としての強みを活かしつつ、新たなモビリティサービスへの展開を図っています。アップルは、独自の技術とデザイン、そして強力なブランド力に基づいたエコシステムを構築しています。楽天は、多様なオンラインサービスを連携させた経済圏を形成し、顧客の囲い込みを図っています。アマゾンは、Eコマースを基盤としつつ、クラウドサービスやデジタルコンテンツなど多角的な事業展開を行っています。

代表的なビジネスモデルの種類

サブスクリプションモデル

サブスクリプションモデルは、一定の期間ごとに料金を支払うことで、商品やサービスを利用できるビジネスモデルです 5。月額または年額の料金を支払うことで、プラットフォーム上のコンテンツに無制限にアクセスできるNetflix 46 や、段階的な料金プランを提供するNetflix 47 などが代表的な例です。トヨタも、自動車のサブスクリプションサービスを提供しており、このモデルは様々な業界で採用されています 12。

フリーミアムモデル

フリーミアムモデルは、基本的なサービスや商品を無料で提供し、より高度な機能や特別なサービスを有料で提供するビジネスモデルです 8。無料版で多くのユーザーを獲得し、その一部を有料版に移行させることで収益を上げます。無料利用者の満足度を高め、有料利用者へとスムーズに移行させる仕組みが重要となります 8。

プラットフォームモデル

プラットフォームモデルは、売り手と買い手、サービス提供者と利用者など、複数の異なるグループのユーザーを結びつける「場」を提供し、その上で発生する取引や活動から収益を得るビジネスモデルです 4。楽天のようなオンラインモールは、出店者からの出店料や売買手数料を主な収益源とするプラットフォームモデルの代表例です 4。プラットフォームの利用者にメリットを感じさせることが、このモデルで成功するための重要なポイントです 4。ソニーの一部事業も、プラットフォーム製品と補完製品を組み合わせることで機能を発揮するという点で、プラットフォームモデルの要素を持っています 20。

広告モデル

広告モデルは、自社が運営する媒体（ウェブサイト、SNS、アプリ、雑誌など）に広告主を募り、広告掲載によって収益を得るビジネスモデルです 5。SNSや検索エンジン、オンラインメディア、YouTuberなどがこのモデルを採用しています 5。広告の掲載場所や媒体の利用者数などが、広告収入に大きく影響します 11。多くの人が閲覧する仕組みを作り、媒体の性質に合った広告主を呼び込むことが成功の鍵となります 11。

その他

上記以外にも、様々なビジネスモデルが存在します。自社で開発・製造した商品を顧客に販売する販売モデル 5、メーカーや卸売会社から商品を仕入れて販売する小売モデル 5、利用量に応じて料金が変わる従量課金型モデル 5（電気、ガス、タクシーなど）、本体を低コストで提供し、消耗品で継続的に利益を得るジレットモデル 4、バリューチェーンを分離して特定の業務に特化するアンバンドリング 4、企画から製造、販売までを一貫して行うSPA（ユニクロ、H&Mなど） 4、特許や商標などの知的財産の利用権を販売するライセンスモデル 10、製品の研究開発から製造・販売までの全工程を自社グループ内で行う垂直統合 12 などがあります。また、相手先ブランドと販売力を活用するOEM 3、購入希望者が価格を提示するリバースオークション 3、一度の手続きで簡単に購入できるワンクリック購入 3、複数の異なるグループのユーザーを結びつけるマルチサイドプラットフォーム 4、プラットフォームの価値がユーザー数の増加とともに高まるネットワーク効果、幅広いニッチな製品を少量ずつ販売するロングテールモデル 41 など、様々な形態があります。

成功するビジネスモデルの要素

顧客価値

成功するビジネスモデルは、明確な顧客価値を提供することが不可欠です 4。自社の商品やサービスが顧客にとってどのような価値があるのか、そしてその価値が対価に見合うものであるかを明確にする必要があります 5。事業開発においては、「価値を創造」して「顧客に価値を提供」するための設計図がビジネスモデルであり、良いビジネスモデルとは「有益な価値を創造し、それを求める顧客に提供できる設計図」と言えます 6。サービスや商品の提供を通して顧客が受け取る価値を明確にし、競合他社との差別化を起点として考えることで、より価値の高いアイデアが生まれます 8。単に「どんなモノを売るか」ではなく、「どんな価値を提供するか」という視点を持つことが、他社との差別化につながります 10。顧客がどのような動機で購入するのか、対価を支払う価値は何かを明確にし、顧客の立場に立って商品が提供する価値を考えることが重要です 11。スターバックスは、高品質で倫理的に調達されたコーヒー、パーソナライズされた顧客体験、居心地の良い店舗環境を提供することで顧客に価値を提供しています 61。

収益性

ビジネスモデルは、企業がどのように収益を上げているかを示すものであり、従来の戦略が市場シェアを基準としていたのに対し、利益を基準とした概念です 4。商品やサービスを提供することで、どのように自社の収益につなげるのかを具体的に検討し、収益を上げる仕組みを構築することが、事業を長く継続させ、顧客に価値を提供し続けるために重要です 5。顧客に価値を提供するプロセスにおいて、「どう収益につなげるか」や「なぜ収益を生むのか」という理由を明確にすることで、ビジネスモデルは完成します 7。収益の流れを明確にし、収益が発生するプロセスとコスト額を明らかにした上で、商品の価格を決定する必要があります 8。スターバックスは、プレミアム価格設定と認識された価値のバランスによって、強力な販売量と収益性を確保しています 61。

持続可能性

優れたビジネスモデルを構築することは、あらゆる企業にとって持続的成長を実現するために必要不可欠です 3。事業が成立するためには、有用性、実現可能性に加えて、持続可能性が条件の一つとなります 9。ビジネスモデルとは、中長期的に利益を出して事業を安定・継続させるための仕組みであり 10、ビジネスモデルを構成する要素は互いに影響し合っているため、どれか一つが欠けても事業は成り立ちません 11。トヨタは、自動車製造から持続可能なモビリティの提供へと進化を目指しており 14、ソニーは持続可能な事業運営と社会的責任を重視しています 16。ソフトバンクグループは、300年成長し続ける企業グループを目指し、持続的成長戦略を推進しています 34。倫理的な調達と持続可能性への重視は、スターバックスのビジネスモデルの原則の一つです 58。

競争優位性

競合他社の動向を見据えた上で競争優位性を明確にしながら、ビジネスモデルを構築することが重要です 3。グローバル競争が激化する現代においては、Who、What、Howについて、企業特有の強み（コア・コンピタンス）を構築することが特に求められます 3。同じ商品やサービスを提供する場合でも、ビジネスモデルが異なれば競合他社と差別化することができます 5。ターゲットとする市場の商品にはない価値や、これまでになかった価値を提供することで、競合他社との差別化を図ることができます 8。物販モデルで成功するためには、商品が他社よりも優位性を持っていることが求められます 11。App Storeは、Appleに競争優位性を提供しています 38。スターバックスは、倫理的な調達、地域社会への貢献、パーソナライズされた顧客体験を提供することで差別化を図っています 58。

まとめ

本稿では、ビジネスモデルの定義から始まり、国内外の有名企業の具体的な事例を通じて、その多様性と成功要因を解説してきました。ビジネスモデルは、企業が持続的に成長し、顧客に価値を提供するための羅針盤となるものです。紹介した事例からもわかるように、成功している企業は、市場の変化を的確に捉え、独自の強みを活かしたビジネスモデルを構築しています。

今後のビジネスモデルは、テクノロジーの進化や社会の変化に合わせて、さらに多様化し、複雑化していくことが予想されます。AIやIoT、サステナビリティといったキーワードが、新たなビジネスモデルの創出や既存モデルの変革を促すでしょう。企業は常にアンテナを張り、変化の波を捉えながら、自社のビジネスモデルを最適化していく必要があります。

本稿が、読者の皆様がビジネスモデルへの理解を深め、自社のビジネスをより良くするためのヒントとなれば幸いです。

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