序論
現代の変動的で不確実なビジネス環境において、組織の成功、イノベーションの促進、従業員エンゲージメントの向上、そして全体的な業績向上に対するリーダーシップの影響は否定できません。複雑性を乗り越え、成長を駆動するためには、効果的なリーダーシップが不可欠です。しかし、古くから問われ続けている疑問があります。それは、「優れたリーダーは、生まれながらにしてその資質を備えているのか、それとも経験や努力を通じて育成されるのか」というものです。この「リーダーは生まれつきか、作られるのか」という問いは、リーダーシップの本質を理解する上で中心的な論点となります。
本稿の目的は、この問いを深く掘り下げることです。まず、現代のビジネスシーンにおいて価値あるとされるリーダーシップとは何かを定義します。次に、リーダーシップが遺伝的素質によってどの程度決定され、後天的なスキルや経験によってどの程度獲得されるのかについて、国内外の研究成果を参照しながら科学的根拠を批判的に検討します。これにより、リーダーシップの起源に関する遺伝的要因と後天的要因の役割について、バランスの取れた理解を提供することを目指します。
第1部: ビジネスで重要視されるリーダーシップの定義
リーダーシップ概念の進化
リーダーシップに関する考え方は、時代とともに大きく変化してきました。かつては、特定の偉大な人物が持つ固有の資質に焦点を当てる「偉人説」や特性理論が主流でした。これらの初期の理論は、暗黙のうちにリーダーシップが先天的なものであるという見方を支持する傾向がありました。しかし、研究が進むにつれて、リーダーの行動、状況に応じたリーダーシップのあり方（状況理論）、そして部下の意欲を高め、変革を促すリーダーシップ（変革型リーダーシップ）、さらには誠実さや倫理観を重視するオーセンティック・リーダーシップや奉仕型リーダーシップなど、より多面的で洗練されたモデルが登場しました。
特に重要な変化は、リーダーシップを単なる役職や権限ではなく、「集団の目標達成に向けて影響を与えるプロセス」として捉えるようになった点です。この定義の広がりは、リーダーシップが特定の地位にある人物だけのものではなく、組織内の誰もが発揮しうる機能であることを示唆しています。現代のリーダーシップ論は、固定的な特性よりも、学習や状況適応によって変化しうる行動やスキルに重きを置く傾向があり、これはリーダーシップが後天的に開発可能であるという考え方を支持するものです。
現代のリーダーに求められる主要なコンピテンシーと特性
今日のビジネスリーダーには、多様なスキルや特性が求められます。特に重要視されるものをいくつか挙げます。
- ビジョンと戦略的思考: 将来のトレンドを予測し、明確な方向性を示し、効果的な戦略を策定する能力です。これは、複雑な問題への対処や戦略計画プロセスへの参加といった経験を通じて磨かれることが多いと考えられます。
- コミュニケーション: ビジョンを明確に伝え、積極的に傾聴し、建設的なフィードバックを提供し、オープンな対話を促進する能力です。効果的なコミュニケーションは、他者に影響を与え、目標達成へと導く上で不可欠であり、基本的には学習可能なスキルセットと見なされています。
- 感情的知性 (Emotional Intelligence – EI): 自己認識、自己管理、共感、そして社会的スキルを含む概念です。人間関係の構築、チームマネジメント、組織内の政治的な動きへの対応において、その重要性が広く認識されています。EIは、先天的な側面も指摘されますが、多くの場合、意識的な努力やトレーニングによって開発可能なコンピテンシーであると考えられています。
- 適応性と学習アジリティ: 経験から迅速に学び、変化する状況に適応し、不確実性を乗り越える能力です。これは、変化の激しい市場で持続的な有効性を保つために不可欠な「メタ・コンピテンシー（高次の能力）」と言えるでしょう。
- エンパワーメントと動機付け: 他者の能力を引き出し、最高のパフォーマンスを発揮できるよう動機付け、支援する能力です。これは特に、変革型リーダーシップの重要な要素とされています。変革型リーダーシップの行動も、トレーニングを通じて習得可能であることが示唆されています。
これらのコンピテンシーは、静的な特性というよりも、学習や経験を通じて開発できる動的な能力として捉えることができます。現代のビジネス環境が要求する適応性、戦略的思考、コミュニケーション、感情的知性 などは、多くが開発可能であると認識されており、リーダーシップを影響力のプロセス と見なす視点とも整合します。これは、リーダーシップが単に「生まれつき」の資質に依存するのではなく、後天的な開発が重要であることを示唆しています。
効果的なリーダーシップの文脈依存性
強調すべき点は、どのようなリーダーシップスタイルやコンピテンシーが「最も」効果的であるかは、普遍的ではないということです。国際的な比較研究プロジェクトであるGLOBEプロジェクトの研究成果は、誠実さやビジョンといった一部のリーダーシップ特性は文化を超えて普遍的に肯定的に評価される一方で、他の特性（例：参加型、自己中心的など）に対する評価は文化によって異なることを明らかにしました。
さらに、リーダーシップの有効性は、業界の特性、組織文化、チームの成熟度、直面している特定のビジネス課題など、様々な文脈的要因によって左右されます。したがって、効果的なリーダーは、固定的なスタイルに固執するのではなく、状況に応じて自身の行動を調整し、必要なスキルを学び続ける必要があります。この文脈依存性は、リーダーシップにおける学習と適応の重要性をさらに強調するものです。
変化し続けるビジネス環境においては、特定のスキルセットを固定的に保持すること以上に、新しいスキルを迅速に習得し、状況に適応していく能力、すなわち学習アジリティ が、長期的なリーダーシップの有効性にとって決定的に重要になる可能性があります。これは、状況が要求するリーダー像に「なる」ための能力であり、リーダーシップ開発の中核をなす要素と言えるでしょう。
表1: 現代ビジネスで重視される主要リーダーシップ・コンピテンシー
| コンピテンシー | 説明 | 主な起源（推定） |
| ビジョン・戦略的思考 | 将来を見通し、方向性を示し、戦略を策定する能力 | 後天的/混合 |
| コミュニケーション | 効果的な意思伝達、傾聴、フィードバック、対話促進能力 | 後天的 |
| 感情的知性 (EI) | 自己認識、自己管理、共感、社会的スキル | 後天的/混合 |
| 適応性・学習アジリティ | 経験から学び、変化に適応し、不確実性を乗り越える能力 | 後天的/混合 |
| エンパワーメント・動機付け | 他者の能力を引き出し、動機付け、最高のパフォーマンスを支援する能力 | 後天的/混合 |
| 誠実さ (Integrity) | 倫理的で一貫性のある行動 | 混合（一部普遍的価値） |
| 目標達成への影響力 | 集団を目標達成に向けて導くプロセス | 後天的（行動・スキル） |
| 異文化理解・適応力 | グローバルな文脈で多様な価値観を理解し、効果的に協働する能力 | 後天的（経験・学習） |
| 困難な状況での意思決定 | プレッシャーの中で情報を分析し、適切な判断を下す能力 | 後天的/混合（経験・気質） |
| チームビルディングと協働促進 | 多様なメンバーからなるチームをまとめ、協力的な関係を構築する能力 | 後天的 |
注: 「主な起源」は一般的な研究傾向に基づく推定であり、個人差や発達可能性を考慮する必要があります。
この表は、現代のビジネスにおいてどのようなリーダーシップが求められているかを概観し、それぞれのコンピテンシーが主に先天的なものか、後天的に獲得されるものか、あるいはその両方の要素を持つかについての一般的な見解を示しています。これは、本稿の中心的な問いである「遺伝か、環境か」という議論の土台となります。
第2部: リーダーシップにおける遺伝的・先天的要因の探求
リーダーシップが完全に後天的なものであるとは言い切れないことを示唆する研究も存在します。特に、遺伝的要因や先天的な特性がリーダーシップにどのように関わっているのかを探る研究は、興味深い視点を提供しています。
遺伝的影響を示唆する研究レビュー
リーダーシップに対する遺伝的影響を調査する上で、双生児研究は重要な手法の一つです。一卵性双生児（遺伝的に同一）と二卵性双生児（遺伝的に約50%を共有）のリーダーシップに関する類似性を比較することで、遺伝の影響度を推定します。いくつかの双生児研究では、リーダーシップの役割を担う傾向（リーダーシップ役割獲得、Leadership Role Occupancy）や、集団の中でリーダーとして認識される傾向（リーダーシップ・エマージェンス、Leadership Emergence）に見られる個人差の約30%以上が遺伝的要因によって説明される可能性があることが示唆されています。
さらに、分子遺伝学の研究では、特定の遺伝子がリーダーシップ役割獲得の傾向と関連している可能性が指摘されています。例えば、神経伝達物質であるドーパミンの輸送に関わる遺伝子（DAT1）などが、リーダーシップの地位に就く傾向と統計的な関連性を持つことが報告されています。ただし、これらの関連性は複雑であり、多くの遺伝子が関与する確率的なものであることを強調する必要があります。単一の「リーダーシップ遺伝子」のようなものは存在せず、遺伝的影響は多因子遺伝によるものであると考えられています。
リーダーシップに関連するパーソナリティ特性とその遺伝的可能性
リーダーシップと関連の深いパーソナリティ特性に関する研究も、遺伝的要因の間接的な影響を示唆しています。心理学で広く受け入れられているパーソナリティ特性モデルである「ビッグ・ファイブ」（外向性、誠実性、開放性、協調性、神経症傾向）を用いた研究では、特に外向性、誠実性、そして経験への開放性が、リーダーシップ・エマージェンス（リーダーとして認識されやすいこと）およびリーダーシップ有効性（リーダーとしてのパフォーマンス）の両方と一貫して正の相関を示すことが分かっています。
重要なのは、これらのパーソナリティ特性自体が、相当程度の遺伝的要素を持つことが知られている点です。つまり、遺伝子は直接的にリーダーシップ行動を決定するのではなく、リーダーシップを発揮する上で有利に働く可能性のあるパーソナリティ特性（例えば、外向性に由来する自信や社交性）の形成に影響を与えることで、間接的にリーダーシップのポテンシャルに関与している可能性があります。
遺伝的議論の限界と複雑性
遺伝的要因に関する研究結果を解釈する際には、いくつかの注意点があります。第一に、相関関係は因果関係を意味しません。特定の遺伝マーカーやパーソナリティ特性がリーダーシップ役割獲得と関連していたとしても、それが直接的にリーダーシップ「スキル」を規定するわけではありません。むしろ、それらの遺伝的・性格的要因が、リーダーシップの地位に就きやすいような行動（例えば、積極的に発言する、人前に出ることを厭わないなど）を促す可能性がある、と考える方が妥当でしょう。
第二に、リーダーシップ・エマージェンス（リーダーの役割に就くこと）とリーダーシップ有効性（その役割で優れた成果を出すこと）を区別することが重要です。いくつかの研究では、遺伝的影響はリーダーシップ・エマージェンスに対してより強く見られるものの、リーダーシップ有効性に対する影響は比較的小さいか、あるいは環境要因の影響がより大きいことが示唆されています。つまり、遺伝的な素質や特定のパーソナリティ特性 は、ある個人をリーダーの地位へと「押し上げる」助けになるかもしれませんが、その人が実際にリーダーとして有能であるかどうかを保証するものではない、ということです。リーダーとしての実際のパフォーマンスは、後天的に習得されるスキルや知識、そして置かれた状況への適応能力に、より強く依存すると考えられます。
これらの点を踏まえると、遺伝的要因は、リーダーシップという複雑な現象の一側面、特にリーダーとして認識されたり選ばれたりするプロセスに影響を与える可能性があるものの、それが全てではないことが明らかです。遺伝子は、特定のリーダーシップ行動を直接コード化するのではなく、パーソナリティや認知スタイルといった中間的な特性に影響を与えることで、リーダーシップに対する「素質」や「潜在的可能性の範囲」を設定する役割を果たしているのかもしれません。そして、その素質がどのように発現し、実際のリーダーシップ行動に結びつくかは、後述する環境要因や学習経験との相互作用に大きく依存すると言えます。
第3部: 後天的に獲得・開発される能力としてのリーダーシップ
遺伝的要因が一定の影響を持つ可能性が示唆される一方で、リーダーシップが後天的に学習・開発可能な能力であるという証拠も数多く存在します。むしろ、現代のビジネス環境で求められるリーダーシップの多くは、経験や学習を通じて獲得されるものと考えられています。
リーダーシップ開発の証拠
リーダーシップスキルが学習可能であり、改善できることを示す最も直接的な証拠は、リーダーシップ開発プログラムの有効性に関する研究です。多くの組織がリーダー育成のために研修、コーチング、教育プログラムなどに投資しており、これらのプログラムが参加者のリーダーシップ行動や組織の業績に対して、肯定的な投資収益率（ROI）をもたらすことが示されています。
特に、第1部で挙げたような重要なコンピテンシー、例えば感情的知性（EI）、変革型リーダーシップ行動、コミュニケーションスキル などは、特定のトレーニングやコーチング、教育的介入を通じて効果的に開発できることが実証されています。これらの知見は、リーダーシップが固定的な特性ではなく、意図的な努力によって伸ばすことができるスキルセットであることを強く支持しています。
経験、メンターシップ、挑戦的な職務の役割
フォーマルな研修プログラムも重要ですが、リーダーシップ開発において極めて重要な役割を果たすのが、実際の業務経験、特に挑戦的な職務経験（Challenging Assignments）です。困難なプロジェクトを率いたり、未知の分野で責任を担ったりする経験は、座学だけでは得られない実践的な学びの機会を提供し、リーダーとしての能力を飛躍的に向上させることが知られています。
さらに、経験豊富な上司や先輩からの指導・助言（メンターシップ）や、模範となるリーダー（ロールモデル）の存在も、リーダーシップ開発を促進する上で欠かせません。メンターは、具体的なスキル指導だけでなく、キャリアに関するアドバイスや精神的なサポートを提供し、個人の成長を力強く後押しします。
学習アジリティと適応性の役割
経験や研修から最大限の学びを引き出し、リーダーとして成長するためには、個人の「学習アジリティ」（Learning Agility）が鍵となります。学習アジリティとは、新しい状況や経験に対してオープンであり、フィードバックを素直に受け止め、自らの行動を振り返り（内省）、失敗から学び、新しいアプローチを試す意欲と能力を指します。学習アジリティが高い人材は、同じ経験をしても、より多くのことを学び取り、リーダーシップ能力を効果的に伸ばしていくことができます。これは、開発努力の効果を高める「触媒」のような役割を果たすと言えるでしょう。
組織文化と機会の影響
個人の努力や資質だけでなく、所属する組織の環境もリーダーシップ開発に大きな影響を与えます。挑戦を奨励し、失敗から学ぶことを許容し、心理的な安全性（Psychological Safety）が確保されているような組織文化は、リーダーシップの成長を促進します。逆に、失敗を過度に恐れたり、既存のやり方に固執したりする文化は、リーダーシップ開発の障壁となり得ます。
また、組織が従業員に対して、リーダーシップを発揮する機会や、挑戦的な職務経験、研修プログラム への参加機会などを公平かつ戦略的に提供しているかどうかも、組織全体のリーダーシップ能力を底上げする上で極めて重要です。
これらの要素を総合すると、リーダーシップ開発は、単に研修を受けさせることだけではなく、フォーマルな学習（研修など）、インフォーマルな学習（経験、メンターシップ）、そして個人の学習意欲（学習アジリティ）が組み合わさった、複合的なプロセスであることがわかります。そして、そのプロセス全体を支え、促進するのが、組織文化や与えられる機会といった環境要因です。個人の潜在能力（それが先天的なものであれ、後天的に獲得されたものであれ）を実際のリーダーシップ行動へと転換させる上で、組織環境は決定的な触媒、あるいは障壁として機能すると言えるでしょう。
第4部: 統合的視点：遺伝的要因と後天的要因の相互作用
これまでの議論を踏まえると、リーダーシップが「生まれつき」か「作られる」かという二元論的な問いは、もはや適切ではないことが明らかになります。現代の科学的なコンセンサスは、リーダーシップは遺伝的素質と後天的な経験・学習、そして置かれた状況との間の複雑かつ動的な相互作用から生まれる、という見方（相互作用論的視点）を支持しています。
相互作用のメカニズム
では、具体的に遺伝（Nature）と環境（Nurture）はどのように相互作用するのでしょうか。いくつかのメカニズムが考えられます。
- 素質と環境選択の相互作用: 特定の遺伝的素質やパーソナリティ特性（例えば、外向性）を持つ個人は、自らリーダーシップを発揮できそうな機会や社交的な場面を積極的に求める傾向があるかもしれません。その結果、リーダーシップに関連する経験 を他の人よりも多く積むことになり、スキルが向上するというメカニズムです。
- 潜在能力の実現: 遺伝的要因は、ある程度の潜在能力の範囲を設定するかもしれませんが、その潜在能力がどの程度引き出され、効果的なリーダーシップ行動として発揮されるかは、教育や訓練、経験、そして学習アジリティ といった後天的な要因によって大きく左右されます。
- 環境による誘発: 特定の危機的状況や、変革を求める組織文化 など、特定の環境要因が、個人の潜在的なリーダーシップ能力を「呼び覚ます」あるいは、特定のスキルを急速に開発する必要性を生じさせることがあります。
遺伝的要因と発達的要因の比較
遺伝的要因と後天的要因の影響力を比較すると、その役割には違いが見られます。
- 遺伝的・先天的要因: 主に、リーダーシップの役割を獲得する傾向（エマージェンス）や、リーダーシップを発揮しようとする「性向」に関連性が強いようです。生まれ持ったパーソナリティなどが、他者からリーダーとして認識されやすかったり、自らリーダーシップを取ろうとしたりする行動に繋がりやすいと考えられます。
- 後天的・発達的要因: 一方、リーダーとして実際に「効果的」であるか、すなわち高いパフォーマンスを発揮できるかどうかは、後天的に獲得されたスキル（感情的知性、コミュニケーション、戦略的思考 など）、経験、トレーニング、学習アジリティ、そして文脈への適応能力 により強く依存すると考えられます。
この「エマージェンス」と「有効性」の区別は、遺伝と環境の役割を理解する上で非常に重要です。生まれつきリーダーに向いているように見える人が必ずしも有能なリーダーとは限らず、逆に、最初は目立たなくても、学習と経験を通じて優れたリーダーへと成長する人も多く存在します。
さらに、遺伝と環境の相互作用は、単なる足し算ではなく、相乗効果（Multiplicative Effect）を生む可能性があります。例えば、高い潜在能力（関連する特性）を持つ個人が、成長を支援する豊かな環境（挑戦的な仕事、良い文化）に置かれ、かつ高い学習アジリティ を持っていれば、そのリーダーシップ能力は飛躍的に伸びるかもしれません。これは、それぞれの要素が独立して寄与する場合よりも大きな成果を生むことを意味します。
また、キャリアの段階や置かれた状況によって、先天的な要因と後天的な要因の相対的な重要性は変化する可能性も指摘できます。キャリアの初期段階では、先天的な特性 がリーダーとしてのエマージェンス に影響を与えやすいかもしれません。しかし、役職が上がり、より複雑で多様な状況 に対応する必要が出てくると、後天的に習得された高度なスキル や適応力 が、持続的な有効性 を決定する上でますます重要になってくると考えられます。ジュニアリーダーに求められる資質と、CEOに求められる資質が異なるように、リーダーシップの段階に応じて、求められる能力のバランスも変化していくのです。
表2: リーダーシップに対する遺伝的要因と後天的要因の影響比較
| 影響要因 | 主な要素 | 主な影響領域 | 寄与の性質 |
| 遺伝的・先天的要因 | パーソナリティ特性（外向性、誠実性など）, 役割獲得への性向, 一部の認知能力 | エマージェンス（出現） | 素質・潜在的可能性 |
| 後天的・発達的要因 | 特定スキル（EI, コミュニケーション, 戦略思考）, 経験, 研修・教育, 学習アジリティ, 文化適応 | 有効性（パフォーマンス） | スキル・能力・行動様式 |
注: これは一般的な傾向を示すものであり、両要因は複雑に相互作用します。
この表は、リーダーシップに対する遺伝的要因と後天的要因の主な影響を対比的に示しています。遺伝的要因はリーダーとしての「なりやすさ」に、後天的要因はリーダーとしての「有能さ」により強く関わるという、研究から浮かび上がる全体像を要約しています。この理解は、リーダーシップ開発の実践において重要な示唆を与えます。
第5部: 実践におけるリーダーシップの育成
リーダーシップが遺伝と環境の相互作用によって形成され、特に有効性においては後天的な要因が重要であるという理解は、個人および組織レベルでのリーダーシップ育成に具体的な示唆を与えます。
個人のリーダーシップスキル開発への示唆
個人が自らのリーダーシップ能力を高めたいと考える場合、以下の点が重要になります。
- 「成長マインドセット」を持つ: リーダーシップスキルの大部分は開発可能である という信念を持つことが出発点です。自分の能力は固定されていると考えるのではなく、努力や学習によって向上できると信じ、継続的な自己改善に取り組む姿勢が求められます。
- 挑戦的な経験を求める: 快適な領域にとどまるのではなく、自らの能力をストレッチするような挑戦的な仕事や役割を積極的に引き受けることが、実践的なスキルを磨く上で不可欠です。
- フィードバックを活用し、内省する: 周囲からのフィードバックを真摯に受け止め、自らの行動や経験を客観的に振り返る（内省する）習慣を持つことが、学びを深め、改善点を特定するために重要です。
- 学習アジリティを高める: 新しいことを学ぶ意欲を持ち、変化に対して柔軟に対応し、経験から効果的に学ぶ能力（学習アジリティ）を意識的に高めることが、継続的な成長の鍵となります。
- 重要なコンピテンシーに焦点を当てる: 第1部で特定されたような、現代のビジネスで価値あるとされるコンピテンシー（例：コミュニケーション、感情的知性、戦略的思考 など）の習得に意識的に取り組むことが効果的です。
組織におけるリーダーシップポテンシャルの特定と育成
組織が効果的にリーダーを育成するためには、以下のようなアプローチが推奨されます。
- バランスの取れたアプローチを採用する: リーダー候補の特定において、潜在能力（特定の特性 や初期のエマージェンス傾向などから示唆される可能性）を見極めることも重要ですが、それ以上に、育成への投資を重視する必要があります。生まれつきの「リーダー候補」だけに焦点を当てるのではなく、開発可能性のある人材を幅広く見出し、育成することが重要です。
- 成長を支援する文化を醸成する: 挑戦が奨励され、失敗から学ぶことが許容され、従業員が安心して新しいことに取り組めるような心理的安全性の高い組織文化を構築することが、リーダーシップ開発の土壌となります。
- 体系的なリーダーシップ開発プログラムを実施する: フォーマルな研修 と、OJT（On-the-Job Training）を含む実践的な経験学習、コーチング、メンターシップ などを組み合わせた、多角的で継続的な開発プログラムを設計・提供することが効果的です。
- リーダーシップ実践の機会を提供する: 従業員がリーダーシップスキルを実際に試し、磨くことができるような機会（プロジェクトリーダー、チームリーダーなど）を、段階的に難易度を上げながら提供することが重要です。
リーダーシップ開発は、個人の努力と組織の支援が両輪となって初めて効果を発揮します。意欲的な個人 も、成長を阻害するような文化 の中では能力を伸ばすことが困難ですし、逆に、豊富な育成機会 があっても本人の意欲が低ければ成果は限定的です。したがって、個人の成長マインドセットと組織の育成環境が連携することが、組織全体のリーダーシップ能力を最大化する鍵となります。
また、リーダー候補の特定において、認識されやすい先天的な特性 に過度に依存することは、潜在的なリーダー人材を見逃すリスクを伴います。リーダーシップの有効性は後天的なスキル に大きく依存するため、より広範な人材プールに対して開発投資を行い、適切な機会 と文化 を提供することの方が、長期的にはより強固で多様なリーダーシップ・パイプラインを構築することに繋がるでしょう。
成長マインドセットの重要性
最終的に、個人と組織の双方において、「リーダーシップは開発できる」という成長マインドセットを共有することが、継続的な改善の文化を育み、組織全体のリーダーシップ能力を最大化するために不可欠です。この信念が、挑戦への意欲、学習への投資、そして持続的な成長の原動力となります。
結論
本稿では、「ビジネスで重要視されるリーダーシップとは何か、そしてそれは遺伝的な要因によるものか、後天的に獲得可能な形質なのか」という問いについて、国内外の研究知見を基に探求してきました。
まず、現代のビジネスにおいて価値あるとされるリーダーシップは、単一の特性ではなく、ビジョン提示、コミュニケーション、感情的知性、適応性、他者の動機付けといった多様なコンピテンシーの集合体であり、その有効性は文脈に依存することを明らかにしました（第1部）。
次に、リーダーシップに対する遺伝的・先天的要因の影響を検討し、特にリーダーの役割を獲得する傾向（エマージェンス）においては、パーソナリティ特性などを介した遺伝的影響が一定程度認められるものの、その影響は限定的であり、複雑なものであることを示しました（第2部）。
続いて、リーダーシップが後天的に獲得・開発可能な能力であるという強力な証拠を提示しました。研修プログラム、挑戦的な実務経験、メンターシップ、そして個人の学習アジリティが、リーダーシップスキルの向上に寄与すること、さらに組織文化や機会提供といった環境要因がそのプロセスを大きく左右することを論じました（第3部）。
そして、これらの議論を統合し、リーダーシップは「生まれ」か「育ち」かという単純な二元論ではなく、個人の持つ素質と、生涯にわたる学習、経験、そして環境との間の絶え間ない相互作用によって形成される複雑な現象であるという、相互作用論的視点が現在のコンセンサスであることを確認しました。遺伝的要因はリーダーとしての「現れやすさ」に、後天的要因はリーダーとしての「有効性」により強く関与する傾向が見られました（第4部）。
最後に、これらの知見を踏まえ、個人と組織が実践においてリーダーシップを育成するための具体的なアプローチについて考察しました。成長マインドセットを持ち、経験と学習を重視すること、そして組織として育成を支援する文化と仕組みを構築することの重要性を強調しました（第5部）。
結論として、リーダーシップは「生まれ」か「育ち」かという問いに対する答えは、「両者の相互作用である」と言えます。一部の人々は、特定の素質によってリーダーシップの旅路において有利なスタートを切るかもしれませんが、ビジネスにおける効果的なリーダーシップは、大部分が意図的な努力、経験、そして支援的な環境の中での継続的な学習を通じて培われる能力です。リーダーシップ開発は、終わりなき旅であり、個人と組織双方にとって、その重要性は今後ますます高まっていくでしょう。
